CIO为什么说“不”规划篇（一）

被IT厂商抛弃的时候——中纺ERP5年反思

　　没有什么比IT合作伙伴的离开更让企业CIO感到无助和无奈了，但这件事却偏偏让中国纺织品进出口总公司信息部蔡文祥总经理赶上。

　　没有什么比IT合作伙伴的离开更让企业CIO感到无助和无奈了，但这件事却偏偏让中国纺织品进出口总公司信息部蔡文祥总经理赶上。

 

　　中纺信息部蔡文祥总经理重拾5年ERP坎坷记忆，并对ERP实施进行重新思考。其ERP项目合作伙伴美国Walker（Walker InteractiveSystems）转型为电子商务公司之后于2000年8月从中国撤出。

 

　　中纺当时的ERP正处在实施中，无奈之下吸收了Walker公司在中纺项目上的实施团队，走上了自主研发之路。即便是把Walker公司原班人马照单全收，中纺ERP实施的路走得也并不平坦。每当蔡文祥总经理回忆5年来ERP建设的经历，他总是在不断反思：如果再有一次机会的话，中纺的ERP一定不是以财务为核心，而是应该以战略管理为核心，根据业务部门需要来实施。”在接受记者采访时蔡文祥指出，“最好是采取以点带面的方式实施，强调阶段性成果；而且要选择在中国时间比较长、战略清晰的IT合作伙伴及‘强势’的项目经理。”

　　咨询商一句话送走SAP

 

中纺的ERP选型是从1999年开始的，当时参与中纺ERP项目竞标的厂商有SAP、ORACLE、QAD、JDE、Walker、用友、奇正7家公司。为对参与竞标厂商进行全面、系统评价，中纺选择了普华永道作为咨询服务商，帮助其进行选型。

 

普华永道经过比较和权衡，最终推荐的第一名是SAP，第二名是美国Walker公司。但普华永道项目负责人在向中纺管理层介绍咨询结果时说，“SAP公司的ERP产品很好，但是在中纺能用20%就不错了。”

 

这句话深深触动了中纺的管理层，因为当时就SAP公司产品和Walker公司产品的性能而言，二者都是以财务见长，外贸业务方面没有成功案例，但两者基本上都可以满足中纺的信息化需要。因为对于中纺而言，当时财务部门对IT需求大于业务部门需求。在财务领域，中纺各二级子公司和总部在上ERP项目之前，有多达11种财务软件在同时运行，总公司财务部对下面公司的财务监管缺乏强有力的手段，合并报表费时费力，为此，加强财务管理被排到了此次ERP项目实施的首位。

而在财务处理功能上，Walker公司的产品在整体上稍弱于SAP公司的产品，但在业务处理能力上，Walker公司的产品在行业针对性上却略强于SAP产品。因为贸易型企业与其他行业企业的业务系统有很大区别，.而且对于中纺而言，主要从事的是进出口贸易，还会涉及外经贸部、海关、税务、商检、银行等众多部门，在流程和系统设置方面比一般贸易企业的系统更复杂，这就要求具有一定行业基础或非常专业的大型软件开发商来设计其业务系统。

 

由于SAP当时的客户群多集中在石油、制造、金融领域，Walker公司则主要在服务、制造、贸易领域。因此，在业务处理针对性方面，SAP公司的产品要弱于Walker公司的产品。

 

综合考虑，中纺信息化领导认为，SAP和Walker公司的产品各有优缺点，但如果如普华永道所言，选择SAP ERP的应用率还不足20%的话则有些得不偿失。中纺最终选择了Walker公司的ERP产品。蔡总介绍，Walker公司财务与业务管理套件产品名称是APTOS。中纺1999年和该公司签约购买了APTOS的总账、应收/应付、报表、库存管理、固定资产管理、薪金管理、项目管理、资金管理、采购管理和销售管理模块。另外，中纺还购买了Walker公司分析应用产品Horizon中的财务合并（Financial Consolidation）和计划预测(Planning & Forecasting)两个模块。

Walker撤出中国带来磨难

 

2000年初，中纺ERP项目正式启动，首先在公司总部及北京内各子公司实施。当时双方的签约方式是软件费用一次性支付，实施费用按季度付款，项目由中纺企管部（即企业管理部）负责领导实施，蔡总时任此部门的总经理，负责ERP协调、实施。项目小组最初把一期项目的实施周期定为1年，但公司领导认为ERP项目实施难度比较大，而且涉及面比较广，可以适当延长半年，经过企管部和各部门及公司领导讨论，最后确定的实施方案为一期项目实施周期1年半，先上财务部分模块，实施时间为6个月，然后是业务模块，实施时间为10个月，最后并行2个月。

 

财务模块上线之初，所有当时参与项目的中纺人员都认为6个月全部上线没问题，但财务模块在上的过程中却并没有像大家预期的那样。这其中诚然有软件本身存在的中西方财务管理制度上的差异问题，但不可否认也存在许多工作习惯问题。“由于各子公司的财务人员大都已经习惯了原来的国产财务软件，要让他们改掉习惯，难度可想而知。” 蔡总说道。

为解决习惯问题，中纺和Walker公司项目经理并没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯。但各二级子公司用的财务软件有11种，由此造成的各公司财务人员的使用习惯各异，众口难调。

 

大面积的改动，不仅使Walker公司在财务软件上原有的优势逐渐淡化，而且造成项目进展非常缓慢。蔡总分析指出，造成财务系统实施进度缓慢的原因除了大面积改动以外，还有Walker公司的组织结构不合理以及最后Walker公司撤出中国给项目带来的影响。

 

据了解，1998年，Walker公司进入中国时，把销售部门设在北京，研发部门则设在长春，当时Walker公司收购了长春的一家软件公司作为Walker公司的研发基地和汉化基地。中纺ERP项目启动时，Walker公司研发部门还在长春，项目实施第二季度，Walker公司才将中纺项目的研发人员搬到北京，这造成了双方在沟通上的不便；而到了中纺项目实施第三季度，Walker公司又决定从中国撤资了，其撤资的原因是公司董事会发生经营战略分歧，原看好中国市场的华人董事长刘英武去职，Walker卖掉了APTOS产品，转而向电子商务市场靠拢。

这也难怪,当时的全球电子商务销售额成爆炸式增长，从1996年的13亿美元、1997年的26亿美元骤然上升到1999年的1450亿美元、2000年的3000美元，而且在纳斯达克股市上，上市的电子商务公司股票指数也在不断攀升，同为纳斯达克上市公司的Walker公司看到电子商务的美好前景，在2000年春，再也按捺不住电子商务的诱惑，开始向电子商务公司转型。其标志就是“Walker”中的字母“e”开始变形了。但电子商务很快便到了强弩之末，2000底、2001年初网络业泡沫开始破灭，Walker公司由于转型失败被纳斯达克摘牌，后重组，公司名称也发生了变化。

 

蔡总指出，Walker公司撤出中国给中纺带来了意想不到的损失，中纺财务系统实施进展缓慢很大一部分原因是因为中纺企管部大部分时间是在与Walker公司项目负责人进行谈判，以处理双方的分歧和由撤资带来的损失，结果最后系统财务部分模块用了14个月才做完。

 

而为了弥补公司在财务系统上浪费的时间，中纺在财务模块启动第8个月的时候，.正式启动了业务模块的建设。

 

由于业务主管人员配备比较到位（总公司从子公司专门抽出一个业务经理来推动项目），业务项目组人员均为各子公司主力业务员，双方积极配合，而且此时双方的谈判已经接近尾声，大家有更多精力推动业务系统的实施，所以业务模块实施很顺利，最后业务系统比财务系统完成得还快。

实施ERP 花费两年半的苦衷

 

蔡总坦言，对于中纺而言，不得不收编Walker公司的部分员工，Walker公司的撤出把中纺逼到了一个比较尴尬的境地，所幸的是与该公司签订的合同是软件费用一次性支付，实施费用按季度支付，这样给中纺造成的损失相对小些。但为了把付出价格不菲的ERP系统做完，2001年上半年，在收下Walker公司的部分员工后（中纺最多时收留了11位Walker公司员工），中纺开始了自主研发之路。

 

当时，中纺企管部采取的策略依然是以点带面逐步实施，即通过二级单位试点实施，在试点单位通过财务系统和业务系统贯通运行，无问题后再逐步向全公司推广。这样实施的好处是可以把问题控制在最小范围内，降低企业的实施风险。在此模式下，2001年下半年，中纺ERP试点单位财务与业务系统开始连调。

 

但2002年初，由于中纺组织架构调整，企管部被取消，新成立了信息部，蔡总也被调到信息部任总经理，而原来企管部所负责的ERP项目则交由财务部一位副总领导，成立了ERP项目管理部。由于是财务部副总经理兼任ERP项目管理部总经理，财务上线工作在全部京内公司铺开，采取了边用边改的策略，原来的试点推广方式自然中止。

这种方式在一定程度上确实解决了中纺面临的实施缓慢问题。而且，中纺还对ERP项目引入了绩效考核制，即让ERP项目实施与上线部门的经理工资直接挂钩，实施进度和效果按工资10%计入经理绩效，绩效考核制的引入大大提高了中纺ERP实施的进度和广度，随后，业务系统也在11家京内子公司上线。中纺ERP项目实施就此全面铺开。

 

2003年12月，中纺领导认为中纺ERP实施已经基本告一段落（此时，中纺ERP财务系统部分已经覆盖36家二、三级分子公司，业务系统部分覆盖了11家二级分公司），就找了新加坡一家公司对ERP项目进行评估。评估的结论是：就系统本身来讲，APTOS基本功能应可以满足中纺1999年时对ERP使用的财务管理要求，中纺当时的选择是没有错误的。但由于其后发生的变故和对软件的大面积修改，原版本上的升级已不可能，建议中纺不要再对现行ERP系统继续开发和升级，只做适当的维护，保证正常工作就可以了。咨询公司同时建议中纺可适时启动新一阶段的ERP实施工作。

 

在此建议下，2004年初，中纺撤销了原来的ERP项目管理部，项目部14人中留下了8个人用于维护，其余6人被解除劳动合同，ERP的维护工作则转交信息部负责。从传统项目需求调研、规划、实施、评价角度而言，至此，中纺的ERP实施才真正告一段落。

数字中纺建设还需时日

 

蔡总认为，对于中纺而言，与一般的纺织品、服装生产、销售企业的最大区别，就是依靠信息技术赢得竞争优势，其中最主要的一部分就是电子商务的应用。但是这种电子商务模式不应该是现在理解的交易服务，这种电子商务模式对于服装行业并不适合，因为服装必须要看、要摸才能感受产品质量，体现产品价值，这与图书、音像等标准化产品销售模式完全不同。未来中纺集团的电子商务应该更多的是线上和线下的交互和信息门户的应用。

其实早在1999年，中纺就已经提出了信息门户和“数字中纺”的概念，但是当时还并未有现在这样清晰。蔡总介绍，数字中纺建设的目标就是要建立一个良好的企业信息门户（EIP），即从门户可以进到中纺的ERP、OA等各个应用，并延伸到上下游企业。

 

而建立信息门户首先可以使中纺的员工、客户、合作伙伴和供应商们更方便、更迅速地获得自己所需的信息与服务，从而加强交流，密切协作；其次，可以大大降低中纺及贸易伙伴的运营成本，.因为EIP的用户端只需要一个普通的web浏览器，用户原需要通过电话、传真、现场访问等手段获得的许多信息与服务，都可以使用浏览器通过身份验证后登录到中纺的系统中得到。

 

第三，能够更有效地开发利用中纺的信息和应用资源；第四，能够加强中纺对客户的管理和拓展新业务，对客户和合作伙伴来说，中纺可以根据他们的需求提供个性化服务，而客户也可以通过信息门户及时了解和查询所需要产品信息和交易信息。

 

但目前，中纺的ERP和OA建设还不是很彻底，但基本的东西已经建立，将来与信息门户相连，生成一个统一的门户平台，提供查询、交易功能，可以为中纺提供实时、交互服务还需时日。

 

为更好的建设数字中纺，中纺目前正在进行商业智能软件的选型，目前中纺已经开始与BO、BRIO、COGNOS等公司的人员接触，给他们一些企业实际使用的数据，让他们对数据进行分析、归类、总结，以考验其产品的可用性。

 

蔡总希望通过商业智能等IT系统的建设，让业务人员对IT人员的依赖程度越来越低的同时，给业务人员的帮助却越来越大。