小公司技术管理者的点滴--处理和老板的冲突

老板的做事风格

我们老板属于抓大放小的管理风格。对下属的管理比较松懈，平时基本不来公司，来公司也基本不找下属询问工作情况。很多小事向他请求，他都会同意。

他这种风格有个好处就是：能够充分调动下属的工作积极性和主观能动性，尽量的给下属充分的发挥空间。但也有弊端：比如下属能力不够，则容易走向岔路。如果下属的自律性差，也容易滋生散漫的工作态度。对于我，可能暴露了一些能力不够的弊端。对于公司的一些市场人员，则暴露一些自律性差的弊端。

老板也是研发出生，沟通激励也不是很擅长，有时候说话也比较急。公司成立迄今，走了2个研发负责人，也走了2个市场负责人，虽然原因很多，应该说是比较不太好的现象。

相互的协作方式

我和老板的年龄、资历差距太大，因此共同语言较少，平时的沟通也基本不会上升到公司的战略高度上，但有时候我会发表一些公司产品、战略的一些看法（不止于研发），但也基本限于讨论，不会有实质性进展。
平时我每周都会当面找他汇报工作情况，遇到他关心的事情，则会询问几句。

有些急事，他也会电话安排。

由于他小事不管，很多事情就不用向他请示。关于一些我做不了主的，则会打电话向他咨询。刚开始的时候，我询问的比较多，后来次数多了，发现有些事情他也不是很在意，基本可以让我做决定或者让我找其他部门的人协商一些即可。

比如：招实习生，他基本是不管的；部门谁去出差，也基本不管；培训也基本不管；等等

有些事情会抓一下，比如一个较大项目怎么报价？潜在项目做还是不做？等等

冲突

我顶撞的次数不多，所以冲突次数也不多。 呵呵。

前段时间，公司发生了一系列的变故，公司从上到下也是痛定思痛，还特意召集了几次座谈会，总结过去，展望未来。总体达成了一些共识，关于研发的：不能贪大求全；不做演示性开发；做好做扎实产品。在次指导性意见下，大家在现有的几个产品中，选了一个做为“做好做扎实的产品”，并调整研发团队，开始“做好做扎实”。

在此后的几个礼拜，市场接了个单子，是公司另外的一个产品，这个产品之前一直属于演示状态，出来一年了，市场一直没有拿下一单。其稳定性和实用性欠佳，如果要让最终客户用起来，则还需要大量的开发工作量（对于我们公司来说），势必会影响已经决定要“做扎实的产品”的开发。而且这个单子金额不大，连开发成本都无法兜回来，付款方式也比较苛刻。从我的角度来讲，这个项目不应该接。

此时，市场人员已经和老板沟通过，虽然金额不大、付款方式也不大，但还是要做。

由于合同没有签，我觉得还有机会向老板反馈一下我的意见。

我特意整理了一下我的思路：

1. 这个项目金额比较小。如果要做好的话，还需要一些工作量

2. 无法预知这个产品后续的市场规模，我们公司也没做过相关的市场调研

3. 公司之前定了个“做好做扎实的产品”，不应该打乱开发步骤

4. 给我们一段时间（1个月左右），把定好的产品的一期做出来，再可以考虑接这些类似的项目

为了增加说服力，我特意和一直跟这个项目的营销经理沟通了下，他也认为应该砍到这个项目。因此，我拉他一起去沟通，他属于第三方，说服力比我要更高一点。

老板其实知道我的意思，等我说完，他说：

--没有项目做的话，研发做什么？ 

--做XX产品

--XX产品有收入还早，之前一段时间收入哪来？

--这个项目太小，连开发成本都收不回来

--那你是不是还有其他项目可选？

--虽然现在没有其他项目可选，但是为了这个小项目，打乱定好的产品计划，也不值得

--之前XX的100w的项目你也不想做，报价报的那么高；XX的50w的项目你也不愿意做，工作量报的也高。现在这个项目已经拿下了，你也不想做，你还想做什么？

。。。。。。

老板越说越急，最后说，要不你来当这个家试试？ 

我也就没有再说下去了。整个过程，营销经理没有帮我说一句话，之前谈的好好的一起说服变成了他们一起说服

结果就是： 我拉出了一个团队，专门做这个项目，目标一致：做好做扎实。原来的产品计划调整。原来产品的一个负责人离职，说公司的做事方式变不了，看不到改变的希望。

收获

这次沟通，虽然没有达成预期的效果，我的下属也说我没有坚持到底。但我觉得部分处理的还不错：

1. 虽然骨子里不同意他的看法，但既然觉得听老板的，就要把事情做好

2. 充分表达自己的观点

3. 适可而止

也收获了一些教训，就是准备工作还是要做的更加充分一点，说服力更加大一点。

和其他兄弟沟通更加充分一点，让他知道如何一起说服

一般基本都是我找他主动汇报工作情况，遇到他关心的事情，则会询问几句。关于一些我做不了主的，则会打电话向他咨询。刚开始的时候，我询问的比较多，后来次数多了，发现有些事情他也不是很在意，基本可以让我做决定或者让我找其他部门的人协商一些即可。

下次主题：挽留员工