红杉资本和IDG

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红杉总共投资超过500家公司，200多家成功上市，100多个通过兼并收购成功退出的案例。

中文名

红杉资本

创    始

1972年

创始人

唐·瓦伦丁（DonValentine）

组    成

共有18支基金

成立地点

美国硅谷

目录

1投资动向

2VC传奇

▪ 传奇

▪ 投资策略

▪ 下一个谷歌

▪ 独特之处

▪ 尊重规则

▪ 破冰者

1投资动向编辑

红杉资本由于投资了匹克尝到了消费品行业的甜头，在近两年对消费品服务行业青睐有加。除了投资万达影院外，他们还布局瑞卡租车等公司，对在消费品和现代服务业方面一直比较重视，在2012年上半年，他们出手金额较大的为力美广告和小米科技。目前，市场上募集资金比较难。他们此前投资的项目由于处在消费领域，因此增速都惊人，并没有受到当前经济影响。

基本信息

红杉资本于1972年在美国硅谷成立。在成立之后的30多年之中，红杉作为第一家机构投资人投资了如Apple, Google, Cisco, Oracle, Yahoo, Linkedin等众多创新型的领导潮流的公司。在中国，红杉资本中国团队目前管理约20亿美元的海外基金和近40亿人民币的国内基金，用于投资中国的高成长企业。红杉中国的合伙人及投资团队兼备国际经济发展视野和本土创业企业经验，从2005年9月成立至今，在科技、消费服务业、医疗健康和新能源/清洁技术等投资了众多具有代表意义的高成长公司。

红杉中国的投资组合包括新浪网、阿里巴巴集团、酒仙网、万学教育、京东商城、文思创新、唯品会、聚美优品、豆瓣网、诺亚财富、高德软件、乐蜂网、奇虎360、乾照光电、焦点科技、大众点评网、中国利农集团、乡村基餐饮、斯凯网络、博纳影视、开封药业、秦川机床、快乐购，蒙草抗旱、匹克运动等。作为“创业者背后的创业者”，红杉中国团队正在帮助众多中国创业者实现他们的梦想。

2VC传奇编辑

传奇

认识当今硅谷风头最劲的风险投资家，和他的中国“学徒” 。

门罗公园的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。

它并不算太宽阔，路旁的建筑也颜色素朴。树木太多，让那些兴建于20世纪上半叶的2、3层小楼，大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里，阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包，合为一组恬静的风光，透入百叶窗的缝隙中。

与这种安静、平凡的景象恰成对比的是，这条绵延数里的道路，因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司，而被一些人称作“美国西海岸的华尔街”。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气，但只要想到，自1969年英特尔创立以来，绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大，便可知它对华尔街意味着什么。

在这条奇迹铺就的道路上，红杉资本(Sequoia Capital)是一个真正的传奇。作为一家运营40年的风投公司，它战胜了科技跃进和经济波动，从而获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度：在大型机时代，它发掘了PC先锋苹果电脑；当PC大肆发展，它培养起网络设备公司3Com、思科；而当电脑被广泛连接，互联网时代来临，它又投资于雅虎和Google……因其秘而不宣自己的投资业绩，外界便常引用这样一种说法：它投资超过500家公司，其中130多家成功上市，另有100多个项目借助兼并收购成功退出。因其投资而上市的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。

让一本杂志提供给你一些在中国从未披露过的数字：以8年为周期，红杉于1992年设立的6号基金的年化内部回报率(annualized IRR)为110%，1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%，即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金，在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%。这是一系列足令风投业任何人侧目的数字：行业内部回报率的平均水平，在15%至40%之间。

而且，红杉的传奇还在继续：业内推算，2004年Google上市后，红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购，变成了4.95亿美元。

在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就，让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象，而其明星项目的投资者，如投资于苹果、甲骨文和思科的唐·瓦伦坦(Don Valentine)和发现雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨(Michael Moritz)，则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将唐·瓦伦坦、迈克尔·莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚瑟·洛克、KPCB的约翰·杜尔并称为这一行业的“四大天王”——即使如此，多数业内人士也坦承，红杉令人费解。

2006年3月在沙丘路的一间办公室内，Mayfield基金执行合伙人邝汲荣(Kevin Fong)：“你觉得谁是这里最好的投资者？”他直接表示：“迈克尔·莫瑞茨”。原因？“因为他能投出别人投不出的项目。”而NEA投资公司前合伙人斯图尔特·奥索普则称：“我和莫瑞茨竞争过很多的机会，但是我不知道他如何做投资决定，我很困惑。”

想解析这部“价值机器”的运转方式，确非易事——莫瑞茨对本刊坦率表示：“我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南”——但一个难得的视角是红杉中国的建立。它较为完整地反映了红杉如何选择团队，如何与新成员形成默契，以及如何在一个全新的市场发现新机会。为此，过去三个月间，《环球企业家》数度采访红杉中国4名主要负责人、将近其一半项目的创始人，并在一年间再度采访莫瑞茨。

“风险投资业有很多‘层次’，你看上去很简单，但想做好，就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样，即使表面看来简单，其实蕴涵大量的复杂性。”迈克尔·莫瑞茨比喻称。其人从不打高尔夫，业余时间喜欢绘画。而他对红杉的总结是：“我们是一群人，非常非常勤奋地工作，试图确定我们投资的下一家小公司能够变得伟大。”

这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力，但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如，关于一个不可忽视的小问题：红杉如何定义一家风险投资公司的成功？

2006年9月12日，亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者，阐述了这样一种观点：衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去。而投资者的成功标准，就是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中，莫瑞茨称，好的风险投资公司需要保持两种素质：其一是有说服力的投资回报记录，其二是保持高度竞争性。

这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前，深层次而言，这源于一些保持竞争力的方法：勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳，但很难长期落实。

虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论，但它实际具备广泛的普遍意义。在这个加速的商业时代，以往经年不变的商业模式往往在取得2、3年的成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋，以及整个汽车业——持续走在趋势前面，寻找那些具有巨大爆发力的商业机会，正是任何一家企业都应从红杉的经验中学习的。

投资策略

美国思想家爱默生曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸”。在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。

所谓瓦伦坦的风格，可以归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。

这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论，也是行业内引发争议最多的名言。表面看来，这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价值，而且显得颇为个人经验主义：在瓦伦坦创立红杉之前，他曾在仙童半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职，被认为善于读解市场变化，并知道如何应对这些变化。而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历：因为当年其规模尚小，资源有限到甚至不能为全部客户提供产品，就必须有人来判断哪些客户前途广阔，值得长期合作，哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。

但也需要指出，瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在仙童半导体公司任销售经理时，就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人杰里·桑德斯、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO迈克·马库拉。

既然如此，瓦伦坦个人倾向的论述如何成为一家风险投资公司连续30年的价值取向？

根本而言，这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性，但即使在美国，因关于市场状况的数据总是匮乏，多数人更愿意变换角度考察公司，而去回答那些看似重要的问题：技术是否独特？管理团队是否足够好？产品是否可以被专利化？这些问题并非不重要，但它们都只能为一个判断提供片面支持，而当投资者试图同时回答多个问题时，就很容易失去焦点。

比如，不乏有业内人士指出，比起投资雅虎和Google，更令人感到神奇的是红杉投资。在多家投资公司同时看好时，它突然经历了一次员工集体辞职，令其他投资商望而却步。但莫瑞茨未改初衷，并最终将其出售给eBay，大赚一笔。

在本刊就此次“火中取栗”之举询问莫瑞茨时，他最直接的回答是：“我们依旧相信该市场前景”。就其当时的判断，开拓的电子支付市场是存在的，且拥有巨大发展空间。唯一的问题是，它与不过一街之隔的Paypal一直处在焦灼竞争之中，双方均消耗巨大。这就让它面临一个并不复杂的选择：不惜稀释股份将两家公司合并，获得此市场的领导地位。

“下注于赛道”的另一个理由是，天才创业者实际非常罕见。瓦伦坦曾表示，自己一生只见过两个拥有超人洞见的创业者：英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的史蒂夫·乔布斯。即使如此，1977年乔布斯找到了瓦伦坦时，年仅22岁，只读过半年大学，爱打赤脚，形象仿佛胡志明，其经历和身份都很难以说服投资者。

同样的问题出现在雅虎这个项目上。雅虎创始人杨致远曾告诉本刊：“莫瑞茨关键的本领还是看人，当年我和费罗以及后来Google的两个创始人，还都是学生，我们自己都不会赌自己一定成功。”

但对红杉来说，这实际并不是个问题。莫瑞茨发现雅虎时，它还处在只有两个创始人的初创期，仅从两个人的天赋判断其未来成就几乎没有可能。也因此，这并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的问题，也是多数投资者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免费的，它如何挣钱？

这最终依然取决于莫瑞茨对市场的判断。曾在《时代》周刊就职几年的他深知，广播和电视也是免费的，但它们仍能取得商业上的巨大成功，这也应是雅虎的未来。正是他将自己看到的未来传递给杨致远和大卫·费罗，让一个分类信息检索页面变成了门户网站，并最终成为首个网络上的媒体帝国。

当然，也并不是说，红杉全不在意创业者的品质。

如果审视一下红杉投资组合中的创始人阵容，不难发现，虽然红杉很少寻找那些“八面玲珑”、能够解决从技术到管理的各种问题的创业者，但它最成功的项目通常由特点互补的团队构建。比如思科的创始人是一对情侣，桑迪·勒纳是个极富攻击性、精明且意志强大的女科学家，而其男友林·博萨克性格开朗、喜欢放手管理，且有些理论主义。雅虎的杨致远外向、喜欢思考商业事务，费罗内向、专注于技术。而Google的拉里·佩奇喜欢思考事情是如何发生，谢尔盖·布林喜欢对既成事实进行改善……他们都清楚自己的优点和缺点，以及另一个人所能对公司做出的贡献。

而且，红杉几乎很少投资于那些有过巨大成功的创业者，而更愿意投资于那些有过挫败经历的创业者。在红杉看来，那些持续成功的人往往并不能客观认识成功的原因，很容易陷入个人英雄主义而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人，如果依然渴望成功的话，能够更好地审视自己。比如1970年代末期的威尔夫·科瑞根，他曾在摩托罗拉有过极好的提升过程，但他前往仙童半导体的几年则极不顺利。当瓦伦坦再次遇见他时，他已经从错误中学习到了什么是无效的，这让他获得了红杉投资于其LSI Logic公司的机会。与此相反，当乔布斯被苹果扫地出门，创办NeXT公司时，红杉反而没有对他进行投资。仅仅因为，这是一家“以复仇为目的”的公司。

这就再次回到了“赛手与赛道”的关系这一问题。就像莫瑞茨玩笑所说：“从生存几率上判断，你愿意赌天才跳下悬崖，还是赌普通人从二层跳下去？”。

下一个谷歌

瓦伦坦曾经宣称，自从自己1959年到硅谷，“没有什么是革命性的，全是进化”。就是说，所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。

一定程度而言，红杉的故事的确可以被简化为顺应技术进化下的连锁反应：投资苹果电脑后，会发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘业务 Tandon公司和甲骨文，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com，当以太网技术成熟，更广阔地域范围的电脑连接就势在必然，于是红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后，对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资Google的最初想法是：至少它对雅虎的搜索引擎有所助益……

但本质问题在于：几乎所有风投公司都置身于科技流变之中，感受到宏观趋势变化并不困难，为什么是红杉频频抓住每次技术沿革中最优秀的公司？

独特之处

因历史的偶然性，彻底回答这一问题的充分必要条件并无可能。但值得思考的是：红杉投资过程的独特之处是什么？

首先，红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势，比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”，也尽可能远离资本市场上的火热概念，如近年的纳米科技和P2P软件。

这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定拉里·埃利森提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”，却对小型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于伟创力的莫瑞茨则无情指出，因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品牌及亚洲的仿制品们肉搏，最近几年的热门投资概念之一消费电子产品是“大粪与泥潭”。

其次，红杉相信“思维模式迁移”(paradigm shift)下的小公司的机会。

在传统行业，“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见，但在高科技领域，这却是主旋律。看看半导体行业，早在20世纪60年代初，德州仪器已经规模巨大，但技术创新仍让仙童半导体迅速崛起，随后英特尔又超越了仙童。直到近年，长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。

虽然行业的变迁发生得相当自然，但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新，尤其是拒绝成功带来的束缚，则极为不易。

一个细节是，1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时，仙童的核心成员罗伯特·诺伊斯曾表示不解：“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么不留在这里，我们已经做得够好了，还能做得更好。”对此，瓦伦坦的回答是：“我的命运就是继续前进。”到了1969年，诺伊斯前去创办英特尔时，瓦伦坦特意致电对方：“鲍伯，两年前你跟我说太晚了，为什么你现在又去办一家半导体公司？”

在红杉内，瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。

关于此，不妨参考Google之后，迈克尔·莫瑞茨的投资组合：博客公司Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电子商务公司Red Envelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。

所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边，而且，你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此，莫瑞茨表示，只要它们能够提供第一流的服务，就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是：所有这些公司，都拥有着广阔的提供增值服务的空间。

比如天气预报网站Weatherbug，它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络，如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯，它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容，都可能成为广告销售源头。

这种刻意求新的努力，一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者，他经常提起，在1997年至1999年间，自己在 Webvan投入5350万美元，这家公司试图改变物流运送体系，并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域声名鹊起，但粗放的管理让其在网络泡沫破灭后轰然破产。

这次失败坚定了莫瑞茨自身的投资信念：只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训？华尔街准备投资成千上百万美元的领域，不是真正的目标所在。

而与华尔街的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”，莫瑞茨称，“公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”

而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法，依然是回答最基本的问题：谁在意这个产品？人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司，8年是一个周期——保持对这种产品的关注？几乎所有日后被证明伟大的投资，都能给这两个问题以惊喜答案。

尊重规则

到此为止，红杉的故事都以两个人为主角展开。这种讲述方式保证了叙述的效率，但也容易引起一种误解：仿佛红杉的成功是两个人的游戏。

如果和红杉中国区的合伙人有所交流，不难感受到，虽然瓦伦坦和莫瑞茨在外声名显赫，但在内部，他们只是美国20名合伙人中的两人。即使你强调说，他们是红杉的领袖，这一说法也会被校正为：红杉已经有两代投资者，第一代以唐·瓦伦坦和皮埃尔·莱蒙德(Pierre Lamond)为主导，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·莱昂内(Doug Leone)。

谁是皮埃尔·莱蒙德和道格·莱昂内？比起拥有一系列明星项目的瓦伦坦和莫瑞茨，他们所投资的项目名气并不算大。但这无碍于公司内部对两人的尊敬。

这正是红杉不为外界所知的另一面。除了依据一系列正确的方法努力走在潮流之前，让其保持竞争力的根本方式还是合伙人之间形成的互补、默契与共同成长。

形式上，这体现为两方面：其一，除了基金创始人唐·瓦伦坦，它还有5名1980年代加入的合伙人。这群占到总合伙人数量1/3的“资深人士”，相当于超过120年的红杉经验。其二，即使瓦伦坦或莫瑞茨，也不会滥用个人权威。正如红杉资本中国基金董事周逵表示，红杉给他最大的感受是：“这里非常尊重规则，虽然每个人都很成功，但它依然是个所有人都尊重规则的组织。”

“规则”，对于这家以创造力为收益源泉的公司而言，实则是个相当重要的词汇，但却也是外界最常忽略的。如果说其投资方法指向的是红杉选择什么，其规则，或说价值观，就明确了它放弃什么。

如在进入中国的问题上，红杉考察中国市场行之有年，考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是不愿为利益牺牲价值观。而最终选择沈南鹏、张帆这对组合，也不止因为他们有过多么辉煌的投资履历，还因为双方能在一些核心价值上一拍即合。

这一最终促成中、美两支团队合作的关键因素，乍看来似乎有些空泛。“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”沈南鹏总结称。

但它是可以落实的。至少在很长一段时间内，红杉中国的两个创业者都不能将全部精力放在寻找项目上，而是用大量时间与美国、中国的合伙人进行讨论，以及进行内部管理。一年以来，红杉中国每周的固定会议都有莫瑞茨等人电话参与。不过，给每个与会者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美国合伙人总能犀利地提出问题，但他们并不去妨碍沈南鹏、张帆全权负责中国的投资决定。

“莫瑞茨对于我们，应该就像当初唐对他一样”，沈南鹏说。虽然在国内投资界已经获得相当高评价，他仍乐于接受这种“传承”——当记者向莫瑞茨询问刚加入红杉时如何寻找项目，他回答说：“红杉合伙人们不遗余力让我明白：在红杉里真正的成功不是我在最初的几年找到多少数额的投资项目，而是我对我的伙伴们提供了多少帮助”，而他自称早期的贡献就是“别犯太多错误，并认识到什么是我不懂的。”

另一个不可忽视的问题是，就像瓦伦坦和莱蒙德、莫瑞茨和莱昂内，红杉中国也实行“双头制”——张帆曾是百度、空中网和分众传媒的投资者，沈南鹏则是携程、如家的联width="400" data-initheight="382" useredit="1"/>“如果我们之前对此没有思考的话，红杉也不会对我们产生这么多的信任”，这是一个结论。而所谓的思考，是几种团队不和的可能，以及他和沈南鹏为何可以避免。

两个比较容易规避的可能性是：

一.两个创始人一个很勤奋，另一个则很休闲；

二.其中一人乐衷于公司政治。

因为两个人目前的愿景是“建构帝国”，且均因工作狂而闻名，短期内产生巨大差异的可能并不大。

深层次的危险在于，两个人是否能在投资风格上达成一致？因其竞争力系于考察与判断，就要求共同决策的两个人，能够在推导结论的路径上有所默契。如果一个人非常细节，另一个人非常宏观，或者一个着重于看人，另一个着重于看商业模式，冲突就成为了必然。

至少目前为止，沈、张二人都保持着对另一方足够的信任。他们在2003年相识，在随后的2年里保持着对各种项目的讨论，并“对彼此的项目判断能力都印象深刻”。而他们似乎拥有着同样的思考方法，用张帆的话说：“既能够顾及细节，又能够在宏观层面上进行把握。”

即使如此，他们仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的会议，双方每看到一个具备一定投资可能的项目，都会即时跟对方电话沟通，听取反馈。这种随时随地的沟通和交流，避免了最终做出投资决策时的重大分歧。

甚至，他们可以替代彼此的角色。如关于众合保险这一项目，源于沈南鹏偶然从美林中国区主席刘二飞处听到，当晚他就与创业者进行了长达3小时的沟通，兴趣盎然。但他其时正在香港，推进项目的唯一方式是：让张帆在第二天前去与众合保险团队面谈。

最后的问题是：两个人分处不同创业公司的董事会，如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人，逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作？

“每个决策都是我们一起决策的，如果有一家公司失败了，那也是我们共同的错，而不是某一个人的错”，沈南鹏果断地回答。

破冰者

尽管红杉中国成立不过一年时间，判断其成就为时尚早，但今年春节以来，它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。

一则，其投资组合显得颇为奇怪：既有时下主流的Web2.0网站，如MySpace、YouTube和Facebook这种美国Web 2.0成功范例的中国版本，也有一系列难于被归类、在美国红杉的投资组合中绝迹者，如蔬菜、保险、动画、彩票公司，甚至还有一些领域偏僻的小公司，如 BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel。

其次，一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨，动辄以千万美元规模进行投资，这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。

关于后者，红杉中国的团队可以轻易辩驳：从2005年9月至2006年8月的一年间，他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元，甚至没有单一投资超过1000万。

较为难以解释的，是前一个问题：它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因：即使有美国如此成功的范本，当它进入一个新市场，仍去挖掘与以往完全不同的机会。

“1970年代看红杉，你也看不出来它的路径，但你30年后，反过来看，一切就很清晰。我们的也是这样”，张帆称。而沈南鹏的总结是，他们所做的不过是寻找中国GDP增长下，个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟，红杉只能专注于科技发展，但在中国，除了技术变化，消费市场的发展本身也是巨大的机会。

这就迫使作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具体领域内有所创新的破冰者(breakthrough)。

就此，早在创立携程之前，沈南鹏早有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念：在中国好的项目并非一定要像Google、Skype般扮演“破坏者”(disrupter)角色，只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进，且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场，就可创造巨大价值。而沈南鹏多年积累下的人际资源，就成为了红杉在此领域率先发现机会的突破口。

如保险中介公司众合保险的创始人郑磊，早在1999年就与当时尚在德意志银行工作的沈南鹏相识。当时郑磊在创立一家服务于证券市场的信息终端公司，因为对风险投资态度谨慎而未能及时融资，最终因资金问题创业失败。

随后，他仔细地观察了携程、国美的模式后，决定用同样的模式进军保险行业：像携程、国美一样，如果单一市场经营，它的经营效果会非常糟糕，但如果能将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后，众合又能从车险业务延伸至财险和寿险。而且，与携程提供的机票、酒店预定不同，保险业务的成本更低。

能够最好判断其价值的投资者，莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久，沈南鹏就得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”而两人多年的交谊也让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划，选择由红杉单一投资。

在郑磊的预计中，公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元，到3年后则能够获得3000万美元的利润，到时便可上市。

而2000年底超大农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，特别是在2004年中国绿色食品上市后，沈南鹏相信，这个行业已经成为资本市场的一个板块：如果有新的改良型公司出现，上市并不成问题。

顺此思路，他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式，但他的利农集团有着同样的扩张思路：在高附加值仍难于种植的蔬菜领域，找到一套可以被普遍复制的生产管理模式，然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。

构建这一模式并不容易：蔬菜的种植效果因地而异，而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而管理种植蔬菜的农民，和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。

马承榕将其“工业化生产”的准备工作细分为三个层面：

其一.通过大量试验，确保其蔬菜品种的领先。目前利农集团每年试验超过3000个品种的蔬菜，从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品，成功率约为千分之一。

其二.雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研究，以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。

其三.成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始塑造品牌。

至今为止，一切进展顺利。据称，整套规范将在2006年12月完成。如果能够顺利实行，将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩张。

虽然沈、张两人并无明确分工，但对于红杉在网络领域的投资，曾经扶助百度、空中网成长，专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。

比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资，它在网络领域的特色似乎更难凸现：过去一年间，国内对于网络公司的投资颇多，但明显的赢家尚未出现。换个角度看，这一竞争环境中的投资效果，将更好显示红杉在美国的方法，是否能在中国被完全复制。

如果总结目前红杉对于网络业的投资，应该可以归结为两种考量：其一，寻找那些顺应市场潮流的需求，其二，与那些具备较为丰富经验和灵活性的团队合作。两个标准相结合，就为其投资的公司获得了比较大的变化空间——像莫瑞茨在美国所做的各种投资一样，只要产品本身具有较长期的市场价值，究竟用何种盈利方式并不是急需考虑的事情。

最为典型的例子，就是周鸿祎和齐向东创立的奇虎。虽然奇虎将自己定义为针对社区和博客的搜索引擎，但很难说它会坚持于一个模式不去改变。如果周鸿祎在3721的经历足以说明什么，那就是他非常善于以一个技术切入市场，在完善技术的同时根据行业变化调整商业模式。

这种品质在红杉的投资组合中似乎具有普遍性。无论业界争议较多的的CEO庞升东、还是低调开拓细分市场的大众点评网创始人张涛，甚至在过去六年中一直饱受挫折、勉强维持公司生存的占座网创始团队，他们能获得投资，皆因为其共同的特质：具备足够强大的信念，在某一个领域经营足够长的时间，体验过失败与成功。而用张帆的说法总结，这就是蕴藏着厚积薄发能量的团队。

业内的一则逸闻是，某天沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的田溯宁聊天，询问其忙碌程度。田溯宁说：“还好，比我在网通时轻松些。”沈南鹏的回答是：“那就不对了，应该比自己创业还忙。”目前，沈、张两人每天工作十余个小时，可谓强度极高。

这种工作状态甚至让他们的好友周鸿祎不解：“沈南鹏已经是中国前一百位富豪之一了，他为什么还这么勤奋，我也不懂。”

红杉资本中国基金

红杉资本创始于1972年，在美国、印度、中国和以色列都有风险基金和成长基金的运营，先后管理有二十多家基金，总资本超过60亿美元。迄今，总共投资超过500家公司，其中200多家成功上市，100多家通过兼并收购成功退出。红杉资本作为全球最大的VC，曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎、 Google和Paypal，红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。

2005年9月，携程网和如家酒店的共同创始人、携程网原总裁兼CFO 沈南鹏与德丰杰全球基金原董事张帆，以及Sequoia Capital (红杉资本)一起创建了红杉资本中国基金。

传闻红杉资本2500万美元注资网络借贷平台拍拍贷[1] 

管理团队：

1.沈南鹏：红杉资本中国基金创始及执行合伙人

2.计越：红杉资本中国基金合伙人

3.刘星：红杉资本中国基金董事总经理

4.谢娜：红杉资本中国基金副总裁

5.徐峥：红杉资本中国基金副总裁

6.周逵：红杉资本中国基金合伙人

7.张思坚：2007年加入红杉资本中国基金, 现任董事总经理

9.李振明：红杉资本中国基金副总裁

10.李阳：红杉资本中国基金副总裁

11.潘筱颖：红杉资本中国基金副总裁

12.孙谦：红杉资本中国基金董事总经理

13.赵彬鸿：红杉资本中国基金副总裁

14.李剑威：红杉资本副总裁

15.潘旻：红杉资本中国基金副总裁

16.陆勤超：红杉资本中国基金副总裁

17.姚宇红杉资本中国基金董事总经理

18.梁江：红杉资本中国基金副总裁

IDG（美国国际数据集团）编辑

美国国际数据集团（International Data Group） 是全世界最大的信息技术出版、研究、发展与风险投资公司。IDG公司2005年全球营业总收入达到26.8亿美元。IDG集团公司创建于1964年，总部设在美国波士顿。

中文名

美国国际数据集团

外文名

International Data Group

简    称

IDG

创建时间

1964年

目录

1高层管理

▪ 麦戈文

▪ 熊晓鸽

▪ 周全（合伙人）

▪ 董叶顺

2投资基金

3资本

4投资对象

5中国市场

6不俗表现

7预热

8资金来源

9投资原则

10投资案例

▪ 聚尚网

▪ 速达软件

▪ 8848

▪ 天极网

▪ 易趣

▪ 3721

▪ 索易

▪ 中国万网

▪ 赛迪网

▪ 美商网

▪ 金蝶

▪ 当当

▪ 东方通科技

▪ 米折网

1高层管理编辑

麦戈文

美国国际数据集团创始人及董事长

麦戈文

公司每年发表 9 万余篇市场研究报告和技术发展预测报告，用 25 种语言出版 300 种有关杂志；每年举办近 600 场各种国际性和地区性的学术报告会、市场分析会和产品展示展览会；提供各种命题和定向的资讯服务。 IDG 公司在世界信息产业界的舆论影响力是独一无二的。

IDG 公司是第一家进入中国的美国技术信息服务公司。自 1980 年在北京创办了中美合资《计算机世界》周刊以来，至今 IDG 公司在中国合资与合作出版的与计算机、电子、通讯有关的报纸与杂志达 30 种，每年举办 18 场以上的计算机、电子、通讯的展览会，并为国外信息产业界主要生产商举办近 60 场专题研讨与演示会。 IDG 所属市场研究与预测公司（IDC）在北京、上海、深圳等地设立了自己的服务中心，每年向业界客户提供近 200 份专题研究报告及咨询服务。[1] 

熊晓鸽

熊晓鸽　美国国际数据集团·中国总裁及CEO

熊晓鸽

1998年,IDG与美国最大的消费类杂志出版公司 HEARST 建立合资战略联盟，向亚太地区具有实力的同类杂志转让版权并提供国外市场、广告销售、业务培训等服务。成功地将《大都会》（ Cosmopolitan ）的版权转让给中国的《时尚》杂志。在此项合作成功的基础上， IDG 又与美国其他著名的杂志出版公司 PRIMEDIA, CONDE NAST, NATIONAL GEOGRAPHIC SOCIETY, RODALE,REED BUSINESS INFORMATION 等建立了类似的关系。

周全（合伙人）

周全现为IDG资本合伙人，他1993年加入IDG资本，1995年开始主持

周全

IDG资本在中国的投资工作。周全曾主持参与多项美国航天局的光纤器件研究。周全1981年毕业于中国科学技术大学，1984年获科学院硕士学位，1989年获美国Rutgers大学光纤专业博士学位。他曾获多项NASA奖，并持有美国光纤器件专利。[2] 

董叶顺

董叶顺于2011年加入IDG资本，致力于新能源等领域的投资。董叶顺

董叶顺

有着汽车、电子产业近20多年的管理经验及7年的投资行业经历。在汽车行业曾任上海申雅密封件系统、中联汽车电子、联合汽车电子系统、延锋伟世通汽车内饰系统等有限公司总经理、党委书记职务。在投资领域曾任上海联和投资有限公司副总，上海联创创业投资有限公司、宏力半导体制造有限公司、MSN（中国）有限公司、南通联亚药业有限公司等公司董事长以及联泰大都会人寿保险有限公司董事。董叶顺获中欧商学院EMBA学位及上海机械学院机械工程学士学位。

2投资基金编辑

IDG 所属的 IDG 技术创业投资基金（原太平洋技术创业投资公司）于 1989 年 11 月在北京进行了第一个试验项目的风险投资。在此基础上， 1993 年开始大规模进入中国市场，先后在北京、上海、广东、天津、深圳等地设立了自己的风险投资管理公司。 IDG 于 1998 年 10 月 27 日与中国科学技术部签署了在今后七年内向中国的中小型高新技术产业投资 10 亿美元的合作备忘录。 10 月 28 日，江泽民主席在钓鱼台国宾馆亲切会见了集团董事长麦戈文先生，对 IDG 在中国发展高技术风险投资的举措表示赞赏与支持。至 2004 年 6 月， 高新技术企业，共创造了 13,500 余个就业机会。

3资本编辑

IDG资本是专注于中国市场的专业投资基金，管理的基金总规模为25亿美元。在香港、北京、上海、广州、深圳、硅谷、士顿等地设有办事处。

IDG资本重点关注消费品、连锁服务、互联网及无线应用、新媒体、教育、医疗健康、新能源、先进制造等领域的拥有一流品牌的领先企业，覆盖初创期、成长期、成熟期、Pre-IPO各个阶段，投资规模从上百万美元到上千万美元不等。

4投资对象编辑

IDG存在以下投资特点和喜好：第一，大多投资集中在项目初期，股东结构简单的公司，大多投资资金量比较小。第二，喜欢投资创新领先项目。第三，IDG投资上还有一个与众不同的特点，就是一开始投资介入的时候，不大去考虑盈利模式。第四，IDG不是天使投资。第五，中期介入项目投资较喜欢占大头。

5中国市场编辑

IDG投资资金的来源，基本上取之于其在中国IT媒体投资产生的赢利。

有意思的是，在中国网络投资界享有极高声誉，投资的网站数量和投资总额也名列前茅的IDG，在美国本土却是一家专事投资纸介媒体和网络媒体的公司，几乎没有人知道它是做风险投资的。

6不俗表现编辑

当然，IDG在中国媒体领域的投资同样表现不俗——国内知名的IT媒体中，几乎一小半都与其有关，众所周知的如《计算机世界》、《IT经理世界》、《网络世界》、《微电脑世界》。但IDG在中国投资业务的主体却是风险投资，其投资企业包括宜信、8848、搜狐、金蝶、雅宝、天极、当当、搜房、易趣、美商网、3721、腾讯、四海商舟、索易、鲨威体坛网等80多个项目。

7预热编辑

在正式成立IDG技术创投基金之前，IDG已在中国IT领域进行了一系列投资。较早和较成功的例子是投资金蝶软件。1998年5月，IDG旗下的PTV- China向金蝶投入2000万元人民币。这是当时继四通利方之后，国内IT业接受数额最高的一笔风险投资，也是IDG在中国投入大型项目的初试牛刀之作。从那时以来IDG投资的项目先后涉及互联网网站、软件、系统集成、电信增值服务、宽带、无线互联等多个IT领域。

IDG投资的项目中，已经上市的搜狐当算是较为成功的例子。尽管现在搜狐的股价很低，但由于介入时间早，即使按现在的价位抛出，仍有的可赚。当然，相信 IDG不会傻到在这样一个价位上套现，不管搜狐过没过禁售期。鲨威体坛的结局也不错——鲨威被收购后，IDG以股权置换的形式获得了后者的若干股权。

金蝶软件

一度炒得很热但至今仍未能实现IPO计划的是8848和金蝶软件。不过据香港媒体报道，截止到2001年1月31日，金蝶到香港创业板上市的筹备工作已近尾声。金蝶此次计划融资额为1.086亿港元，为此将发行8,750万股新股，定价为0.89-1.08港元，2月8日决定最后价格，2月15日在创业板上市交易。据预计，该公司2001年利润为人民币3100万元。法国巴黎百富勤为该公司股票发行的保荐人。

至于8848，继2000年12月拆分其B2C和B2B业务之后，新成立的时代珠峰科技发展有限公司接手了全部B2C业务,由国内资本控股，并将上市目标“降格以求”定在内地创业板；而B2B业务则继续由原8848运作，仍是初衷不改，要到NASDAQ上市。这一切自是出于风险资本的安排。

当然，风险资金的退出通道不止上市一途，盈利与否也不一定非要等到套现后来判断。“IDG技术创业投资基金在互联网方面的平均回报达到35%，而美国互联网的投资平均前期回报为19%，” IDG技术创投基金副总裁章苏阳说，“这说明中国的互联网企业发展是很喜人的。”有鉴于此，IDG表示今后7年内在中国将投资10亿美元。

8资金来源编辑

IDG投资中国大陆的资金的来源，基本上取之于其在中国IT媒体投资产生的赢利。据信，由于外汇管制及其它原因，这些盈利是拿不走的，只能再投入到项目中去。这也是IDG与其他大型风险基金的不同所在——后者大多采取私人合伙制，资金主要靠私募得来。

9投资原则编辑

IDG的投资原则是这样的：一般在第一轮融资时就会进入，而不大会选择中、后期，除非是由IDG自己早期所投的项目。IDG对目标公司正常的经营管理一般也不太过问，这可能与其所投资金量不大有关。不过尽管如此，由于介入时间较早，IDG还是经常以风险投资牵头人的角色出现，并在业内名于一时。

10投资案例编辑

CC视频

2011年8月18日，视频云服务提供商CC视频今日宣布，已经完成B轮融资2000万美元。该轮融资由思伟投资，IDG资本、江苏高科技投资集团投资。

CC视频成立于2005年，专注于视频技术的研发。是中国领先的视频云服务提供商之一，2005年创办于北京科技大学园，是一家拥有自主知识产权的高新技术企业，多年以来，为超过12万家网站提供稳定可信赖的在线视频服务。

CC视频CEO张远表示，该轮融资2000万美元将重点用于引进优秀人才，加速产品研发和市场方面的投入。

聚尚网

2012年8月21日晚间消息，B2C品牌折扣网站聚尚网2012年8月21日晚间宣布已在今年4月获得3000万美元的B轮投资。首轮投资者IDG资本本轮继续追投[3] 。

速达软件

2010年7月，国际著名风险投资商IDG斥资2亿元增持速达软件公司股份。

有着12年历史的速达软件是国内中小企业管理市场的领军者，凭借国际化的技术优势和超过116万用户的服务经验，速达多年来一直引领着中小企业管理市场的产业潮流。2007年，速达确立了向互联网应用转型的企业战略。速达总裁曾经表示：“基于网络应用的SaaS模式对传统软件具有颠覆性的生命力。厂商无视这一事实等于在软件技术和商业模式的变革中坐以待毙！”长远战略的确立使得公司资源在SaaS项目有效集中。两年来，速达投入大量的研发力量探索SaaS模式在中小企业中的应用。厚积薄发，是2010年以来速达在SaaS应用上更是率先取得巨大突破。

8848

成立之初的8848注册资本为120万人民币，其中连邦软件占80%，另外20%股权由个人投资者持有。5个月后，以IDG为首的风险投资群参股进来，同时参股的还有杨致远、张明正(台湾趋势科技)、华尔街金融投资家薛蛮子、软银等。到此时，以IDG和软银为首的投资团队成为理所当然的大股东，占55%；连邦的股份被稀释到了30%左右。根据现已公布的8848股权结构来看，IDG应该已经赚回了足够的股权。当然，要是上不了市，这些股权能变现与否还是个问题。 8848的上市计划至今没有下文，无论怎么说都是一件怪事。因为在国内网站中，8848一向是上市呼声最高的，不光与同类电子商务站点比是如此，与门户网站比起来，其电子商务概念之新颖之务实，也毫不逊色。自1999年3月推出B2C模式以来，公司销售额增速每个月都不低于10%。用王峻涛的话说，“商业圈里面利润最高的、最有前途的就是BtoC这一块。”然而，到2000年4月份，8848却突然从B2C转向了流行的B2B。至当年底，8848更将自己硬生生地“挥刀自宫”，一分为二。这样一来，本来上市希望最大的B2C这一块只好彻底与Nasdaq绝缘。8848的转型是风险资本的一次失策，还是一个明智的抉择？我们不妨边走边瞧。

天极网

天极网的前身是电脑报网站（CPCW）。靠着原来《电脑报》的资源，也靠着投资方IDG的雄厚实力，截止到2000年5月底，天极网日访问流量已达到320万，电子商务月销售额500万人民币，广告签约额达到600万人民币。 天极网很早就意识到了内容加广告的盈利模式的不足——从1999年11月始，为了拓展业务空间，公司开始考虑以IT资讯带动电子商务。他们先是把该报的软件邮购部端到网上，继而又于2000年3月收购了国内第二大的新四方软件连锁销售组织，获得了200多个分销点。这为其进一步扩展到C2C领域夯实了基础。如今天极网业务除网络广告和电子商务外，已经扩展到网上培训、商业调查、网络营销、网上展览、电子出版、企业ASP等多个领域。据预计，该公司将先于其他同类网站达到收支平衡，并进而实现盈利。

易趣

易趣可算是典型的“海龟”网站。这个以60万美元起步的公司，在1999年11月第一轮融资中，获惠特尼、IDG、万通以及第一波士顿的部分个人投资者共 650万美元风险资金。2000年10月初，易趣宣布成功完成2050万美元二期融资，投资者包括全球知名的Group Arnault公司。在这个被称为“资本市场寒冬”的节骨眼上能获得如此之巨的注资，堪称奇迹。 作为eBay模式的中国版，易趣称得上是国内规模最大的中文物品竞标站。以网上活跃竞标数计算，其在国内的市场占有率高达50%以上。但鉴于在线支付不成熟，特别是社会信用体制不健全的生态，易趣网上交易的绝对值并不大，相反倒是网下交易更来得多一点。

由于其收入模型眼下还不能产生足够利润，从去年底以来，一直声称“我们只做C2C”的邵亦波也改弦易辙了——从收购5291和虎嘉求购等网站开始，直到宣布向个人电子商务网站过渡。不知这是出于构建完整的业务链和价值链的需要，还是仅仅是来自资本市场的压力所致。我们只希望易趣不要迷失流行模式的丛林里，多从自身的资源优势出发来制定发展战略。

3721

1999年6月，国风因特软件（北京）有限公司推出了网站。目前，3721网站已经成功融到了第二轮风险投资，3721中文网址软件下载量已突破150万，注册用户超过100万个。 在基本完成创业目标后，周鸿祎让贤给了职业经理人周宗文来做公司总裁兼CEO。周宗文一上来就全面改组3721，并涉足到数据库服务等多项互联网应用领域。但是由于错误的经营方式以及错误的软件宣传模式3721在后期成为国内最大的流氓软件.[1] 

索易

1999年5月，经营索易的索信公司获得美国IDG投资基金注资。索易电子邮件的运作是从1997年底正式开始的，据说直到获风险资金介入前一直都没有超过15人。获得风险资金投入后，索易电子邮件的用户很快就达到了40多万，产品也从一个“综合信息”频道发展到40多个频道，拓展成了一个以电子邮件和信息服务为中心的全功能网络公司。 作为上海本地民营网络公司中第一家获得海外风险投资的企业，索易长期致力于网络杂志和电子邮件服务，在业内向来口碑不错。但盈利模式的单一能否使其顺利度过这个互联网的冬天，始终还是个疑问。

中国万网

1999年，张向宁凭他的万网计划赢得了的IDG风险投资支持。与当时国内其他的ISP和ICP大多赔本赚吆喝不同，通过较早推出的出租虚拟主机等多项服务，创联是实实在在地挣了钱的。如今，以每年400%以上的成长速度，中国万网正迅速成为中国e网络体系的缔造者和企业电子商务应用的第一平台。2000 年10月，万网成功并购了该行业排名前5位的迈至科网络公司，从而一举囊括了25%的市场份额。万网目前已开始向第二代ISP企业迈进，向企业提供电子商务增值服务。这种跳出网络做网络的经营模式应该说是一次可贵的尝试。

赛迪网

从信息产业部计算机与微电子发展研究中心(CCID )正式推出赛迪网，到中华网、IDG参与其首期融资，再到后来赛迪网与中华网重组为一家从事B2B平台和应用服务的合资公司，以及在国内率先为IT企业提供网上调查、B2B 、e-CRM系统及ASP服务，赛迪网做为IT服务集成商的定位日渐清晰。不可否认，在中小型IT类内容站点竞争空前激烈的今天，赛迪网确实保持了一定的先行者优势。

美商网

1998年第三季，IDG向美商网注资。此后美商网还从日本三菱、美国Stanley Works和菲律宾Ayala公司融资3000万美元。美商网第一期投资为250万美元，总投资据悉将达到1亿美元。其中文部分设在中国电子行业信息网的主站中，英文部分设在美国硅谷。美商网原本计划于2000年9月到Nasdaq上市[1] ，但由于科技股下跌的市况，IPO计划受阻并可能会无限期地推迟下去。 与阿里巴巴一样，美商网也定位在做网上国际商务市场。为了利用现有用户资源，进一步延伸价值链，美商网还通过出售IBM的解决方案，将业务扩展到了ASP领域。在B2B还很难赢利的高竞争环境下，这种先求生存后求发展的经营之道值得借鉴。

金蝶

1998年5月，生产财务软件的金蝶软件公司获IDG旗下的PTV-China注资2000万元人民币。在国外股东的参与下，公司所有的管理流程都按国际标准重新作了组合。例如客户部就是根据市场需求来组织和运作的，从售前到售后的全过程都要由客户部来管理。 1997年金蝶开始酝酿上市时，最早瞄准的是国内的A股市场。到2000年2月，金蝶开始将上市目标转向香港创业板，但鉴于香港资本市场不景气，上市日期一拖再拖，直到2001年1月31日[2] ，金蝶到香港创业板上市的计划才算有了眉目——2月15日金蝶在创业板上市交易已成定局。金蝶是香港联交所主板上市公司(股票代码：0268)

金蝶于2001年5月18日在财务软件市场占有率达到了28.4%，与在财务软件市场排名第一的用友已相差无几。于是资本市场上的角逐就不可避免了。[4] 

当当

2000年4月3日，当当网上书店第三次融资顺利完成，获得了IDG、LCHG和软银注资。在IDG对中国内地80余家公司的投资中，对当当的这次投资是最大的一笔。当当前两次融资分别是1997年和1999年先后完成的。 当当现有的可供图书为20万种，占中国可供书的90%，其出售图书的毛利率达35%，高于美国网上书店的毛利率。如果除去技术部和市场部的花费，当当在2000年已经实现了自负盈亏。不过当当的上市计划目前尚无进展。

东方通科技

在去年底召开的深圳国际高新技术成果交易会上，IDG技术创业投资基金与东方通科技正式签署风险投资协议，向东方通科技注入2000万元的风险投资。东方通科技成立于1992年，是国内唯一的中间件软件专业生产商。截止到2000年10月[1] ，其产品已成功应用于银行、电信等行业的400多个大中型应用系统。根据 IDC的预计，到2002年，全球中间市场的营业额将超过70亿美元。IDG的风险投资，不仅为东方通科技注入了后续发展资金，也使之从纯技术经营层面进一步提升到了产权经营、资本经营层面。

米折网

2013年1月6日，电商导购网站米折网正式宣布完成A轮融资，投资方为IDG资本，融资金额在在千万元以上。米折网创始人兼CEO张良伦表示，此次IDG投资在年中已经敲定，目前资金已全部到位。

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参考资料