团队领导力

一，团队发展的四个阶段：

1，  团队形成期；

2，  团队风暴期；

3，  团队规范期；

4，  团队绩效期；

 

二，团队形成期的团队领导力

任何团队在刚刚建立的时候，都必须经历团队形成期，这里表现为：

1，  人：

团队成员之间了解比较少；

成员跟leader之间也了解比较少；

缺少信任和归属感；

团队成员之间有纷乱的不安全感，焦虑或者困惑（表现为不少人正在另谋出路等）；

沟通更多是单向沟通：leader  -> 团队成员；

 

2，  事：

没有明确的工作流程和规范；

成员缺乏对团队愿景和目标的了解和认同；

团队决策一般是leader单向做出；

   

这个时期需要采取几个重要的领导力行为是：

对人：

1，  帮助团队成员彼此熟悉认识；

如通过集体活动（爬山，吃饭，唱K，一起打球等），营造让大家彼此进一步熟悉的场所和机会；

 

2，  和团队成员直接快速建立良好的信任关系：

让团队成员信任你，这个非常重要！需要让大家理解你对他们没有任何恶意，更多的是希望可以帮助他们和支持他们，跟他们一起奋斗；

 

能够了解团队成员的性格和优点。

 

另外一个是需要展现强大的专业能力和行业影响力，通过帮助他们解决或者和他们一起解决问题体现你专业能力，让他们感觉跟你可以学到东西，能够成长，从内心上服你，这个非常很重要，才能带领他们。需要注意的是，你不能一直停留在自己吹嘘自己的基础上，但一直没有露手过，需要在实际解决问题中去展现，无需自己过多吹嘘。（所以作为leader，必须比下属更重视专业能力的提升和学习，而不是放弃专业的学习）

 

对事：

1，  迅速跟团队成员一起梳理团队的各项工作，了解现状，找出差距，提出改进目标，一起制定策略和行动计划；在这个基础上提出团队的愿景目标。

注意：好多leader喜欢一个人给团队目标，其实目标是如何产生的过程非常重要，建议有条件跟团队一起梳理中酝酿和产生。

 

2，  提出团队的愿景和目标并与成员分享 – 展现信心（领导者必须在任何时候都展示出足够的信心，这点非常重要）

 

3，  建立起跟团队成员之间的有效沟通机制；

这里可以有正式和非正式的沟通方式，通过晨会，例会，周报，日报，个人工作周报，项目报告等建立正式的常规沟通渠道，同时可以建立定时1对1的沟通。利用各种沟通渠道和场所进行团队愿景和目标的触达，确保每个团队成员都理解，认可目标。

 

热情的对待员工的主动沟通，建立良好的沟通氛围，鼓励员工多主动沟通。

 

4，  定期回顾团队成员对目标的达成情况；

通过前面建立的各种沟通渠道进行定时的回顾和确认，在这个过程中，从事情关注进展和结果，从人关注是否可以帮助和提升。并且在这个过程中去发现团队成员的潜力，便于后面给出更多成长机会。

 

这里几点需要注意：

1，  在目标的设立上，避免空洞，目标的设计要符合smart原则，也不要陷入了具体的项目上，让大家看到的是一件一件的项目，而是需要帮助团队梳理在这些项目背后的实质是什么，理清事情之间的关系，关注最终的目标。

 

比如：我们做了很多活动的开发，具体表现为一个一个的需求，但目标是要拉动用户的活跃性，为产品的发展助力；

在比如我们开发一个公共的前端框架，这个不是目标，目标是提高整个团队的前端开发质量和效率，避免重复劳动。

 

2，  作为leader，在沟通中需要站在全局和各方利益的角度考虑，需要换位思考，避免陷入狭隘的本位主义，只关注自己的一亩三分地，能够hold住自己的情绪。

 

3，  管理人不是去培养所有的人，这个是不现实的，也是成本非常高的，需要把主要精力放在高潜力的人身上。

 

4，  作为leader，在任何情况下也要hold得住各种挑战，包括上级的挑战，能够沟通去化解各种矛盾和冲突。

 

5，  把考核当作管理的工具，把员工的期望和自己的管理目标达成一致，对无法达成目标进行及时feedback，不要让考核成为“秋后算账”的surprise。

 

6，  真正的领导者是什么人都能够带起来，这样的人，在任何情况下均能够成为领导者。

 

三，团队风暴期的团队领导力

经过了团队形成期的融合，团队开始进入了风暴期，当然这里不是说有一个非常明显的界限，而是团队在不同阶段表现出了大部分的符合这个阶段的特征。这个时期的特点主要有：

1，  团队成员有一定的交流和互动，但默契还不够，建立了一定的沟通渠道；

2，  团队成员和leader不再单独的单向沟通，能够进行一定程度的双向沟通；

3，  团队决策主要是leader做出，但成员的意见也开始逐步被采纳；

4，  团队成员的期望和现实脱节，表现为对未来的不自信，挫败感，焦虑感；

5，  团队小团体形成，人际关系紧张；

6，  各种工作流程和规范没有，工作比较混乱，但已经能够运作起来。

 

这个时期需要采取的重要领导力行为是：

1，  安抚人心以及化解矛盾

作为领导者，首先要不怕冲突，要充分认识冲突的根源并通过沟通等有效机制进行化解和引导。

在处理冲突的过程中，要区分冲突的性质，是工作冲突还是人际冲突，冲突的根源主要在哪里？

l  缺乏资源？

l  无效率和不充分的沟通导致？

l  责任模糊？

l  目的目标存在差异？

l  个性差异？

作为leader，面对冲突的时候，先不急忙靠向哪边，先了解事情的来龙去脉。

把握冲突的根源和实质，并倾听当事人的立场和看法，一起探讨解决问题的办法，最后进行解决并验证冲突是否已经解决。

 

在拿捏冲突的解决办法中，需要对事情的性质进行划分，根据事情对满足自己利益的愿望和满足他人利益的愿望上进行分割，并采取不同的处理策略：

 

这里有些tips:

1，在一些方面的冲突，leader可以放手，试着让团队自己内部解决，这样有利于培养团队自己消化冲突的机制。

2，多关注团队成员哪些理解你的意图更准确，哪些经常理解偏差的，对经常理解有偏差，把握不到位的成员，需要多确认。

 

2，  开始全面梳理工作，建立关键工作流程和规范，以身作则执行。包括激励机制。

3，  调整领导者角色，鼓励团队参与决策和讨论。

4，  对团队成员的角色进行分工和安排，培养对工作的归属感，减少不定导致的不安全感。

 

四，团队规范期的团队领导力；

团队规范期的主要特征是：

1，  团队成员之间的自主交流增大，相互信任加强，人际关系开始趋向合作，并逐步培养了一定的默契。

2，  已经形成初步的工作规范和流程；

3，  团队成员对自己在团队的角色认识比较清晰；

4，  决策在主管的引导下，但有团队共同制定；

5，  团队成员开始体现了不同的需求。

   

这个时期需要采取的领导力行为：

1，  进一步完善工作规划和流程，降低突发事情对团队效率的影响；

2，  定期回顾和总结流程的执行情况，并进行修正和改善；

3，  塑造符合团队特色的团队文化，培养团队成员的归属感和使命感，自豪感。

4，  关注下属的个人需求，进行有针对性的激励。

激励需要制定规则，什么行为是好的，什么是不够的，什么是不对的，什么是零容忍的。

       

 激励是一门大学问，需要区分物质和精神，正面和负面激励。

所谓正面激励就是奖励，目的是鼓励团队成员继续保留该行为，而负面激励是告诉团队成员这个事情不能做，否则会受到处罚。作为一个管理者，必须学会这两种方式，使得团队更好的运作，必须说明的是，及时处理绩效不好，文化认同度低的员工本质上也是负面激励。

负面激励要做好几个关键原则：

1，  警告性原则 – 不用做都知道做了会被触发；

2，  一致性原则 – 做了肯定会被处罚；

3，  及时性原则 – 做了肯定马上会被处罚；

4，  公平性原则 – 不管是谁，做了都肯定会被处罚；

 

负面激励的使用，避免使用过长时间，对事不对人，更多的是一些及时的feedback。

五，团队绩效期的团队领导力

绩效期的团队主要特征和需要采取的领导力行为：

1，  团队成员分工比较明确，角色定位也比较清晰，对应的流程和规范均已经建立并有效的执行起来；

2，  团队成员能够进行自由和高效的沟通，分享自己的观点和建议；

3，  主管更多是在把控团队方向，人才培养上；

4，  团队成员高度自信，富有自豪感和荣誉感；

这个时期重点的领导力行为：

1，  群策群里，合理授权，共享决策权；

2，  关注人才培养，及时进行coaching

3，  主管要跳出团队，从更高的全局层面去看到团队的工作，引导团队挑战更高的目标。

  

管理者需要的三件东西：

1，  视野 the visionto see

2，  信仰 the faithto believe

3，  勇气 thecourage to do

空杯心态，走出舒适区。