再看木桶

 

一直在总结我们的方法，所有的方法，最后好象都在一个木桶上体现出来了。

木桶有桶板、桶底，还有桶箍。

对于桶板，大家熟知当然是那个短板效应，最短的一块桶板决定了木桶盛水的容量。对于企业来讲，能否实现自己的商业目标取决于最短的能力或资源。

还有一个和桶板有相关的理论，长板效应，这是非学院人士提出的理论。木桶最长的一根木板决定了木桶能够达到的最大容积，也凸显了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点。对企业业务而言，最长的一块木板决定了企业的能力所支撑的商业目标的极限，为企业的能力最大限度的发挥提出了标杆。

还有就是桶底效应，一个木桶再优秀，如果桶底漏水，或者桶底不牢靠，对盛水这件事情来讲，将是灾难性的。对于企业来讲，就是要有一个坚实的基础。

另一个是桶箍效应，所有的桶板都是盛水的零件而已，最后是否能够成为木桶，还要加上桶箍，才能真正成为水桶。对企业来讲，桶箍实际是把企业各个能力要素进行整合的手段，这是企业实现商业目标至关重要的一点。

当然，还要的木桶的黏合剂、桶把效应，这些以后再说吧。

  

其实，我个人对木桶理论的各个方面也是深有体会的，短板效应自然不必说了，大家都知道。

我比较感兴趣的是长板效应，因为在企业经营活动中，资源和能力在绝大多数情况下总是处于一种稀缺的状态，要想在经营中取得优势，那么必须依托现有的条件，利用少数优势资源，来提高企业的竞争力。一个例子，在长板效应的指导下，企业如果可以通过引进少数高水平的人才，合理运用，可以在短期内拉动企业的能力，实现企业商业目标的跨越式发展。所以，长板效应也是当初小米加步枪能够打天下的秘密。

但是从长期来看，企业要获得稳定的可持续的业务发展，仍然要增强那些参差不齐的短板，而且，一个企业里长板数量的多寡，也是决定企业跨越式发展的难易程度。

还有就是桶箍效应。在具体进行公司经营，尤其是做企业的能力建设时，经常出现的情况时各个部门各司其职，但是不知道怎样去解决具体的问题，一个例子就是CMMI项目。其实公司在进行经营活动时，最关键的是要把工作任务和目标定义出来，这样的好处是，各个部门的活动都是面向统一的任务目标和过程的，所以利用任务自然把各个要素串联起来，把各个要素的发展统一协调完成，任务起到了桶箍的作用。

对于桶底这个基础效应，关键是各个企业要搞清楚什么是自己的价值基础，以及要根据自己的目标决定桶底与桶板的比例。桶板太长，桶底太小，桶的容积有限，木桶成了竹筒，同时木桶的重心不稳，容易出现倾覆。在这种情况下，企业做事缺乏方法基础，很可能在一种无章法、无秩序的状态下工作。另外，桶板太短，桶底太大，木桶就变成了澡盆，已经难以发挥木桶的功能了

 

在企业里，一般销售出生的CEO往往会盯着木桶上空的蓝天，CTO则会看着木桶的那块长板，而项目组（或者一线的执行团队）往往会盯着木桶的那块短板，这也是为什么打起仗，前方阵地总是在喊“请军座赶快增援”的原因。