服务，服务，服务的价值！

场景：

最近参加某项目周例会，刚开会的时候，业主A情绪激动，一上来就投诉我们的服务能力和质量，说我们服务同事的处理问题的能力太弱，一下就说了三个事情：

1. 礼拜五，你们服务的同事改了密码也不说
2. 上午的事情，响应时间很慢
3. 中午提的帐户问题，到现在还没有处理好

谁也不愿意刚开会，没有坐定，就被别人乱轰一炮！在简单了解了问题的缘由后，知道目前的涉及影响、大问题已经解决以及同事们正在后续处理后，管理中心同事承诺会后和业主A单独了解这个情况，并且会给出一个交待，但是周会按原计划先开。周会后，了解投诉的三个事情是同一个事件，整个经过如下。

 

事情经过：

由于aoyun安保原因，接上头通知，核心生产系统近期修改密码，因此业主通知我们服务的同事在周五进行处理。

1. 同事B负责系统服务器和数据库，在周五5:00PM~6:00PM到旧市区的中心机房，修改了核心Database的密码；由于生产系统密码也是关键的保密要素，所以没有通知其他项目组的同事，只是通知了业主A；
2. 同事C负责应用程序配置，在周五7:00PM~8:00PM到达办公室，进行配置文件中，帐户密码的配置，发现无法连接到服务器，用Ping服务Ping到机器，以为业主进行网络方面的调整，在8:30PM发出邮件，并且截图说明Ping不同，发送给业主A和项目经理D；
3. 由于没有任何电话通知，业主A和项目经理D都没有在周五晚上收邮件，而且使用者没有直接投诉；原定在周五进行服务的黄金时间就这样被浪费；
4. 周一，业主A8点上班了，而我们同事都是9点才上班，因此8点中电话就打爆了；
5. 业主A此时打开邮件，才知道周五没有修改完毕，工作被挂起，投诉项目经理D，赶快处理；投诉服务人员都不懂Ping和Telnet的区别，服务器只是改了密码，一切正常，让我们赶快处理。
6. 由于整个系统涉及多个子系统通过SSO整合，所以需要修改多个配置，所以时间延续一个上午；
7. 较核心的子系统上线正常后，中午又被最终用户投诉部分功能用不了，经过业主A调查，发现我们没有安装操作规程进行处理，调整配置时，没有将服务器从F5设备中下线更新，所以出现部分功能不能正常工作的情况，被最终用户投诉的情况。

分析：

1. 项目组没有形成监控和被监控的工作习惯。项目经理D对服务的监控不到位，负责服务的同事B和C各自有的分工，但是项目经理D对结果没有监控，可能对服务任务的重视程度不够，要吗就是没有注意监控结果；
2. 项目组同事之间协调意识没有被灌输。从同事B没有任何邮件通知，只知道被业主告知修改数据库密码，做了，没有意识到其他同事需要他的帮助；同事C没有成功修改配置，但是只是通过邮件，没有积极知会其他人员的习惯。友军的相互协防在战场上很重要，更何况同一个Team的同事呢。
3. 服务的同事，应该存在上岗前，缺少必要的服务技能培训和考核。除了业务上的理解，还包括对基本工具的掌握。否则，就只能让他在该岗位上，通过用户一次一次的投诉来成长，这样的代价，我们不觉得大吗？还被业主A投诉：“你们从社会招聘后就放进项目组”。
4. 如果我们的同事工作中更加积极点、负责点，可能我们就不会错过黄金的48小时，不会给业主A投诉：“你们在开展工作时，有什么困难，没有确认什么工作可以告诉我，给个电话不就可以解决问题了吗？”。

项目管理者对测试、部署和服务不够重视，是目前很多转型的项目经理普遍存在的问题。管理者必须重视这个情况，通过培训、考核的改进来建立、监督执行，不然损坏的是整个团队的利益。摆在我们面前的工作还很多，需要我们加快脚步。