人月神话读书笔记（7）----为什么巴比伦塔会失败

为什么巴比伦塔会失败

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在基督教传说中，人类发现可用砖和沥青代替天然的石块和灰泥来建筑房屋后，便打算建筑一座通往天堂的巴比伦塔，巴比伦塔工程恢宏壮丽，工地欣欣向荣，确有直指云霄之势。当时人类联合起来兴建希望能通往天堂的高塔；为了阻止人类的计划，上帝让人类说不同的语言，使人类相互之间不能沟通，计划因此失败，人类自此各散东西。在软件开发中，也许现有的技术已经可以所向披靡，但是如果整个团队不能进行良好有效的沟通，项目很可能功败垂成。

巴比伦塔的管理教训

1. 缺乏交流；
2. 缺乏交流的结果——组织；
3. 无法交谈，从而无法合作。无法合作工作陷入停顿；

大型编程项目中的交流

1. 因为左手不知道右手在做什么，从而进度灾难、功能的不合理和系统缺陷纷纷出现。由于存在对其他人的各种假设，团队成员之间的理解开始偏差；
2. 团队应以尽可能多的方式进行相互之间的交流：非正式途径、会议（简要技术陈述）和工作手册；

项目工作手册

1. 项目工作手册不是一篇独立的文档，它是对项目必须产出的一系列文档进行组织的一种结构。项目所有的文档都必须是该结构的一部分；
2. 每一个编程人员应该了解所有的材料；
3. 工作手册的实时更新是非常关键的。工作手册必须是最新的；
4. 编程人员仅了解自己负责的部分，而不是整个系统的开发细节时，工作效率最高。但先决条件是精确、完整地定义所有接口；

大型编程项目的组织架构

1. 团队组织的目的是减少所需的交流和合作的数量，因此良好的团队组织是解决上述交流问题的关键措施；
2. 减小交流的方法是人力划分和限定职责范围；
3. 树状组织架构是作为权力和责任的结构出现的。其基本原理——管理角色的非重复性；
4. 组织中的交流是网状，而不是树状，因此所有的特殊组织机制都是为了进行调整，以克服状组织结构中交流缺乏的困难；
5. 产品负责人的角色：组建团队，划分工作及制定进度表。争取并保证必要的资源（与团队外部进行向上的沟通和水平的沟通）。他确保进度目标的实现，根据环境的变化调整资源和团队的构架；
6. 技术主管的角色：对设计进行构思，识别系统的子部分，指明外部的样子，勾画内部结构。提供整个设计的一致性和概念完整性，控制系统的复杂度并提供问题的解决方案；
7. 产品负责人和技术主管是同一人，非常容易在小型队伍中应用，在大型项目中则不容易获得应用，原因有两个：
   
   • 具备两种技能的人很难找。思考者很少，实干家更少；
   • 大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班；
8. 产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，必须支持后者的技术决定。在基本的技术理论上具有相似的观点，必须在主要的技术问题出现之前，先私下讨论这些问题；
9. 技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。该安排是对小型团队的最好的选择。对于真正大型项目中的一些开发队伍，产品负责人作为管理者是更合适的安排；
10. 交流和交流的结果——组织，是成功的关键。交流和组织的技能需要管理者仔细考虑，相关经验的积累和能力的提高同软件技术本身一样重要；