当项目Deadline来临，您要做的是......

公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看项目管理面临哪些方面的平衡。

项目经理陈云飞的烦恼

12月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。陈云飞不由得长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机。

原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。

作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。

比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天……。

正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’的放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”

陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户——飞凌公司——要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。”

“不行。”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。”

陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，王总。现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。”

王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。”

老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？

上面一幕，对于很多老板和项目经理来说都司空见惯，都面临类似的问题：

产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢？

平衡的要素

一、项目干系人要求与期望的平衡

美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。

项目干系人，俗称项目利益相关人，系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。因此，客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员，甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。

矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任。

二、时间、成本、质量、范围之间的平衡

识别出项目干系人后，项目经理（甚至项目团队）应了解项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望。这就是通常所说的项目约束三角形。这四个方面代表着项目管理的核心内容。

QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。

三、人、过程、技术与工具之间的平衡

企业任一方面的管理能力都依赖于三种要素的有效组合：人（People）、过程（Process）、技术与工具（Technology and Tools）。一个企业或者一个项目团队的项目管理能力也不例外。

下面我们就以开篇所展示的场景为例，来看看如何应用项目管理平衡之道来解决项目中的常见问题之一：在项目时间目标已经确定的情况下如何采取行动来帮助时间目标达成？

1、项目成员加班赶工

毫无疑问，这是企业和项目经理采用的最普遍的方法。这也几乎成为他们的唯一方法。殊不知，加班赶工能够争取时间，但同样危害多多，特别是长期超负荷加班。长期加班传递着一种信号：时间第一。而质量如何得到保证呢？原来是依靠后期的测试、修改、再测试、再修改来保证。正所谓：没时间一次把事情做正确，却有时间不断的返工。

2、增加项目成员

加班不是唯一手段，那我们增加人手。这又成了企业想要的灵丹妙药。能行吗？

首先，在研发型企业里，人手始终紧张。

HR经理：“王经理，年底了，明年你这边工作规划怎样？需要增加多少人，我们好开始招聘了？”

研发经理：“明年的研发任务很重，有好几款新产品要开发，至少需要增加十个人。”

HR经理：“好，我们会马上启动招聘工作。”

三个月后，一场新的对话。

HR经理心情畅快的再次来到研发经理的办公室：“老王，怎么样，现在人数够了吧？”

哪知，研发经理一脸郁闷，“哪够啊，现在新项目都上来了，还要有人做售后支持，昨天又派两个去杭州了。看能不能再帮我们招十个人来。”

HR经理沉思了一下，“行，那我们再去招。”

这样的场景，每季度或者半年都回重演一次。

真的是缺乏人员吗？还是研发效率有待提高？

无论如何，这至少说明了一种常态：在研发型企业里，人员“短缺”是正常，人员充裕才是“不正常”。

因此，一旦项目时间压力凸显，项目经理就想通过增加人手的方法来解决时间问题，但这只是美好的愿望，而非可以常用的方法。

3、需求平衡

当时间目标成为项目最重要约束的时候，通过平衡需求可以助一臂之力。只不过，客户决不会简单地同意删减需求。这时可采用卡诺模型来帮助我们说服我们“顽固的”客户。

4、质量平衡

正如前面的需求平衡一样，质量平衡也可成为项目经理在时间压力下的手段之一。不过，追求产品的高质量是任何企业的根本责任，希望这不会成为项目组开发低质量产品的借口。

5、外包

外包正成为时下研发领域时髦的字眼。外包对于缩短开发周期效果显著，因为外包是专业分工的结果。不过外包也有缺点，企业在选择将部分工作外包给外部供应商时应注意。

6、流程裁剪

当项目Deadline成为一个强约束时，流程裁剪是一个非常好的有助于时间目标达成的途径。流程裁剪规范为项目组提供了裁剪的原则和标准，避免了随意的删减。比如，某一特定项目为了赶进度，决定降低测试覆盖度以节约时间。但是减少测试工作将导致产品质量无法得到保证，因此项目组应该增加更多的子评审活动以便发现更多的潜在问题，避免因为减少了测试而带来产品质量的下降。这才是裁剪，而非裁减！

7、流程的异步并行

当遇到项目时间压力很大时，可以将以前串行的活动改为异步并行，将有效缩短产品/项目的开发周期。

在技术领域内来看，该如何异步并行呢？这首先要求项目团队能够将产品/项目进行恰当的分解。如上图所示，如果能够将产品分解为三个部分组件A、组件B、组件C，那么就可以首先完成组件A的需求分析，然后同时开始组件B的需求分析和组件A的设计工作，依次类推。

8、先分析再设计后实现的开发方式——终极手段

产品开发是具有本质规律的，这些规律不应该被打破。无数的经验教训和数据告诉我们，产品开发在总体上应该遵循“先分析、再设计、后开发”的过程。这是一种“谋定而后动”的开发模式，笔者称之为产品开发中这“纸上谈兵”。

上面这八个手段只是基于项目管理的三个平衡三角形所演化出来的应对Deadline的部分方法。但是从这些方法可以看出，当项目面临时间压力时，可以采取的措施是多种多样的，而不仅仅是我们凭直觉采用的加人和加班的方法那么简单。

三个平衡三角形不仅点明了项目管理的精髓，也同时为我们提供了很好的解决问题的思考出发点，帮助我们在面对项目困境时能够全面地思考和权衡，以找到最好的问题解决之道。