推荐变革之心

 

变革之心笔记

1.      增强紧迫感

可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。

行得通的方式

1         向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性

2         向人们展示来自企业外部的富有戏剧性的证据，以此来表明企业进行变革的重要性

3         经常寻找一些廉价而容易的方式来降低组织中的自满情绪

4         永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在表现非常优秀的组织当中也不例外

行不通的方式

1         仅仅注重建立一个"理性"的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在的可能会阻塞变革的情绪

2         对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立目标和战略的环节

3         过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧的平台的话，组织变革就永远无法取得成功

4         总是抱有这样一种想法，"我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。"

2.      建立指导团队 

召集有一定可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成指导团队。这支团队应该有着很强责任感，并能得到大家的信任

行得通的方式

1         l 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感）以将适当的人选吸收到变革领导小组当中

2         l 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神

3         l 为指导小组会议安排合理的结构，以最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任

4         l 如果你不能适应第2步骤的挑战，如果不能吸收到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在第1步骤（提高人们的紧迫感）上多加努力

行不通的方式

1         l 通过虚弱的任务小组，单个的个人，复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革

2         l 不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题

3         l 由于担心遇到反对而在开展工作的时候忽视或绕过部门领导

3.      确立正确的目标 

指导团队确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略，以指导变革过程中以后几个阶段的行动。

行得通的方式

1         描画可能的未来图景

2         用简单明了的话表达出明确的目标

3         不断发展完善的目标——就像委员会为人们提供服务

4         用大胆的策略指导人们实现大胆的目标 l 注意变革的速度

行不通的方式

1         认为简单的计划或预算就足够指导人们，实现未来的目标

2         在制定目标时过分强调财务分析，过分降低运作成本，会导致人们心理上的不安和压抑

3         用过多道理说服人们却制定他们从未尝试过的大胆策略

4.      进行沟通 

将目标和战略传达给所有的相关人员，有效沟通变革目标和战略以便使人们更好地理解并接受它们，在所有人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并体现在他们的行动中。

行得通的方式

1         使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要有太做作

2         在沟通之前一定要作好准备，尤其是要理解人们的真实感受

3         要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感

4         要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻

5         使用新技术（比如说内部网、通讯卫星等等）来帮助人们看到未来的目标

行不通的方式

1         沟通不足，这种现象经常发生

2         沟通的方式过于死板，好象只是单纯地传达信息

3         讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪

5.      充分地授权 

为了使更多地人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为，有效地处理那些可能会阻碍你的行动的障碍，比如说不肯放权的老板，信息的缺乏，错误的业绩衡量和奖励系统，以及自信心的缺乏等。

行得通的方式

1         找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心

2         建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，并进而在他们心目当中建立必要的自信

3         收集那些能够帮助人们作出更好的与目标相关的反馈

4         通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到进行变革的必要性）来"改变"那些消极的经理

行不通的方式

1         忽视（或试图绕过）那些不肯赋予下属权力的老板

2         通过解除其权力并将其移交给下属的方式来解决老板问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）

3         试图一次消除所有的障碍

4         在悲观和恐惧面前放弃努力

6.      取得短期成效 

它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明并为随后的工作提供必要的资源和动力

7.      不要放松 

早期的变革措施得到理解和认可,人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标。

8.      将变革固定下来

培育一种新企业文化把所有的变革成果固定下来。还要不断取得新成功以证实措施的有效性

一、      案例

1.      统一业务系统批准案例

消除心理障碍

自满心理——"我们现在有很多问题；统一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。

恐惧心理——"我能在处理这个项目的同时完成我原来的计划吗？

愤怒心理——"所谓的统一业务方式简直是废话，为什么他们要把这个理念强加给我呢？"

悲观心理——"我们将在这个软件上浪费很多时间，它根本不适合我们。

讽刺心理——"我怀疑那个向我们兜售这个系统的家伙到底收到了多少佣金？"

"批准"案例，通过分析来得到管理委员会的批准

2.      录像带案例

"录象带"案例，通过一盘录象带来影响他们的感情,培养紧迫感,录象带的放映是在一个非常平静的环境下进行的。

观众会：

l 得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说"我们的客户中有7.2%……"）

l 接触到一种颇富戏剧性的信息传达方式（而非介绍客户情况的枯燥的演讲）

l 从客户（而非经理）的角度了解到真正的问题所在

l 接受到那些能够影响情感的信息

l 了解到大多数人（而不再只是局限于老板）的情感

l 得到一个自觉减少自满情绪的机会

3.      美洲鳄案例

把高级管理团队召集起来进行讨论。为了确保这些人能够参加会议，我必须不断督促他们——即使我已经通过电话向他们确认会议将如期举行之后。如果听说有人不能参加会议的话，我会亲自了解情况，看看自己是否能够说服对方。在废尽九牛二虎之力把他们"赶"到会议室之后，我仍然要保持高度警惕，因为肯定会有人说，"对不起，我一个小时之后要参加一个非常重要的会议，所以我可能要提前退席。"由于我不是他们的老板，所以这种问题始终无法避免。

抛弃了以往的那种召集会议的方式——"我们星期五开个会，讨论一下目标陈述问题"——而改为，"我们的维护程序出了问题，大家讨论一下，看看有什么办法。"这种战术立刻产生了效力，我们的高级管理团队开始对这些问题明显的重视起来。在解决问题之后，我们会鼓励大家继续讨论一下应该采取什么措施避免此类情况的发生。所以在讨论当前必要的投资项目的同时，我们还对未来的投资项目结构进行了分析。这就为我们讨论一些真正重要的问题奠定了基础，并使得大家对那些更大的转型问题产生了兴趣

不必为一些目标性或者长期的转型问题而担忧,当眼前的危机无法引起人们的任何注意时,你可以控制危机——至少在某种程度上。你必须在扑灭大火的同时消除那些可能再次引发火灾的隐患。否则的话，人们就没有动力进行更大的转型

当前大多数企业存在的一个更为广泛的问题就是它们总是好高婺远，尤其在制定目标阶段。领导者喜欢制定"长远目标"，而不管自己的企业是否在面临着现实的危机。真正优秀的变革目标和战略正变得越来越难以制定。这个世界是如此复杂，我们所面临的形势每天都在发生着巨大的变化。

在这种情况下，企业更多的是需要组建一支团队，这支团队应该配备适当的人员，能够承担比较艰苦的工作，而且要有很好的协作能力。

而且这支团队的建立工作（步骤2）应该是在确立目标（步骤3）之前就已经完成的。你需要找到适当的人选，确立大家完成艰难任务的责任感，并教会他们相互协作.

4.      手套案例

手套路演。

路演使整个组织更加清楚地意识到"公司的采购流程到底有多糟"。

竞争性基准路演

对竞争对手的采购行为一定了解，整个组织都意识到了进行变革的必要性。

人们开始相信，"是该采取措施的时候了"，然后我们马上采取措施，从而实现了大量的成本节约

5.      CEO画像案例

把历任CEO画像换成客户商店的照片

不久，一些执行团队成员就开始来到我的办公室告诉我，"是该把目光集中在客户身上的时候了。"如果让真的要改进客户服务水平的话，我们首先就要建立新的形象，而不再只是那种老套的自吹自擂的演讲。"

一个小小的改动，但它带来的反响是巨大的。人们开始更加注意客户，并对他们的要求给予更多的关注。

6.      55人变革团队案例

将会议日程安排为一天半。当大家到齐之后，我们给每个人发了一份关于今后两天活动的详细日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩管理。

在第一天的活动中，CEO开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要性。

从此以后，我们开始在每次会议上讨论一个重要的话题。在必要的时候请一位主持人来保持会议的方向。请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩管理方式。这种做法一下子打开了我们的思路，许多新的想法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始讨论在业绩管理系统变革的过程中我们可能遇到的问题。

我们用下午的时间讨论了下一步的工作步骤。大家认为我们首先应该在员工中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需要改进的领域是哪里。

第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时间表，把需要做的工作分布到今后的几个星期当中。

确定下次会议的核心问题，然后让几位团队成员准备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时间里将资料分发给大家。

7.      英国电力公司案例

1 挑选出了大约六七个发展方案

2 建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量

销售额——十年内我们的收入将达到多少

员工数量——我们需要雇佣多少名员工

客户数量——我们将拥有多少客户

业务——我们能够提供哪些核心产品或服务

竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些

信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念

行动步骤——为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动

3 对未来进行规划

用所有事先制定的维度对这些方案进行衡量

如果采用方案一，也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是,我们将会成为一家什么样的公司？我们最主要的产品或服务是什么？我们的市场选在哪里？我们需要聘请什么样的员工？客户将对我们有什么要求？我们在这一领域有哪些优势？

4 确立方案和目标

5 集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。

8.      案例:成本和服务

事实证明玩世不恭的人错了：我们中的大多数人都在帮助别人中得到了很大的乐趣。所以，你应该从服务入手制定远景目标，使人们对它产生认同。在制定策略的时候，你应该将摧毁坏的运作体系作为核心。当人们接受了这些目标和策略之后，经营成本自然会降低，而且服务质量也自然会提高。

9.      案例:飞机组装

案例:房间里的尸体

一定要在六个月之内解决问题。

我说："你疯了吗？我是个很能自律的人，可以用五年时间慢慢把一切修理好。"

她说："不，你不会的，因为六个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。"

要想慢慢地实现一个目标，需要惊人的自律。实际上，行动缓慢的组织很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。所以，如果你不赶快行动，就会被组织的惰性征服。

10.为《财富》写稿

一个尝试

如果指导团队对变革行动没有明确的目标，或者他们对现有的目标并不满意，可以试试这个。 和这个团队一起为《财富》杂志写一篇稿子，介绍变革的成果，时间定为五年之后。文章应该包括以下方面： 组织发生了哪些变化 客户对公司有哪些评价 职员有哪些评论 相关指数呈现的结果 文章要尽量写得具体——包括引用人们的评价，实际的数字，以及对新产品/服务/流程的清晰描述。 总之，尽量把它写得像《财富》上文章一样。 可以开一个会来讨论文章中的主要内容，然后指派某个人写出草稿，并在第二次会议之前散发到各人手中,以便大家对其进行增补和修改。可以根据具体情况决定会议的次数和长度.

11.案例:准备问答

你得抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对目标建立起信心。伟大的领导者往往可以毫不费力地做到这些。但我们一般的人就需要在开口之前先下一番功夫了

让其他管理人员扮演职员的角色，每个人负责一部分提问，向经理代表提问各种尖锐问题。

我们通过角色扮演总结出的大约两百个问题，每个问题都配有只需要三十秒就能回答得清楚明白的答案。问答资料的宗旨就是简单、明白、精确。

在许多时候，你面临的主要挑战是如何将已知的信息以最有效的方式传达出去。自信往往是最关键的因素。这会使你传达的信息更易于接受。让别人接受变革目标是至关重要的。

1用经过精心准备的发言向职员介绍将要进行的变革，并鼓励他们提问。在问答过程中，每个发言人都能迅速明确地回答问题，充满自信，而且不为自己辩白。这样，人们才会相信变革的思想并不混乱，发言人对目标充满信心，而且回答问题的人都认为变革对职员是有好处的。

2人们原来的恐惧愤怒不信任和悲观退却渐渐消失，对变革的信心和对未来的希望取而代之。

3 职员开始接受变革的思想。他们不再浪费时间去继续那些不安的议论。在接到指示后，他们开始采取步骤去实现目标。

l 他们在观众面前表现得应对如流，条理清晰，表明变革的思想并没有丝毫混乱之处。

l 演员们回答问题的时候充满自信，表明他们对自己正在做的事情有充分的信心。

l 他们在回答尖锐的问题时，没有为自己辩白，表明变革对企业和职员都是有好处的。

12.案例:穿过信息雪崩

结果发现职员每天接收到的信息中有80%都是强加给他们的

建立一个职员网站，每天把所有要传达的信息都发布在网站上。

发展My Yahoo!的创意——职员可以根据自己的需要选择出现在自己桌面上的信息。

这样一来，虽然我们每天仍然发布大量信息，但是员工得到的却只有那些他们真正需要的信息。

13.案例:言行一致

言行一致是最有力的说服方法。你告诉大家整个公司的企业文化应当进行变革，随后你就对年度管理会议进行改革；你向大家公布了公司的变革目标，随后便把那些提出好的新想法的人宣扬成英雄。你强调削减成本的重要性，随后便开始执行职能部门周围的那些奢侈浪费行为。

你的行为强化了你的言语，也会使你今后的言语变得更有分量。

指导团队通过互相帮助的方式来解决这个问题。在会议结束的时候，他们可以相互提醒一下，"我们在过去的一个星期里所采取的行动是否与我们的组织变革目标相一致？"如果答案否定他们就会接着问，"那么，从现在开始，我们应进行哪些改进以避免在未来继续犯类似的错误呢？"

练习:准确地衡量你周围的人能在多大程度上理解和领会一个变革目标和战略

1 第三方访谈 2 卷调查 3 非正式交谈

14.案例:改变你的老板

看 当一个人接受客户方产品零件巡视员这份临时工作的时候，他就会意识到自己所在的小组正在给客户带来多大的麻烦。每一小时，每一天，他都能发现一些新的问题。

感受 进入新的工作岗位之后，这个人首先会恐惧。几天之后，他就会为自己的发现所震惊。

改变，看，感受，改变

他开始试图确定和解决产品质量问题。他看到了结果以及客户的反馈。积极的反馈和结果会降低恐惧和愤怒心理，并引发他内心更为积极的情感。他会更加努力地解决问题，看到结果，这样，一个看-感受-改变的循环就会无限地进行下去。当他回到自己以前的工作岗位上的时候，他的行为已经发生了巨大的变化。他现在已经是一个积极的变革领导者。

15.我生存了下来，所以你也能

如果你已经经历过一定规模的成功变革的话，你就可以让人们知道什么是可能的，并进而建立充分的自信。但我们当时并不具备这个条件。外部的资源给我们带来了希望、经验和信念。

可信的变革经验来源会在以下几个方面给你带来帮助。首先，他们能够展示很多数据。"我们发现，在过去的四年当中，这七个案例当中的公司平均节省了235000美元，而那些没有变革经验的公司几乎实现了和其他公司相同的成本节约。"如果应用得当的话，这可以起到很大的帮助作用。合理的逻辑也能发挥很大的作用。"我们实现成本节约的方法主要基于XXX理论"。

16.不要试图一次完成所有工作

千万不要试图一次完成所有工作 只有意识到这一点，你才能成功地授权给别人。授权的前提是你要明白对方遇到的障碍是什么。应该使被授权者在内心深处聚集足够的勇气和自信。

它向我们揭示了变革过程当中有哪些行为是绝对不能进行的。首先，他们并没有选择十五个问题，而是把精力集中到了两个问题之上。这样，在解决问题的过程当中，他们就可以做到更加实际，更加有针对性。到目前为止，他们的这种做法已经取得了非常良好的效果。

二、      摘录

在改变人们行为的过程中，目睹产生的感受上的变化的作用要远远大于分析导致的思维改变。,

从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，进而影响他们的感受。

最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演示,而是向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法

使用你所能看到的证据，而不只是语言和数字。创造一个富有戏剧性的、能够为人们所看到的场景，以事实为根据而又不带任何强制性的演示是一种最好的说服方式。

应当被采用的核心方法是：目睹—感受—改变 很少有效的方法是：分析—思考—改变

 

1．    一个具有强烈紧迫感的个人通常会带动第一个人。能够不断地与庞大的员工群体进行沟通，做到事事公开，能够处理很多软性的问题，并敢于授权给其他人来完成工作的管理团队。

2．     然后他会选择适当的人选来组织一个团队，这些人必须：

l 对企业或团队外面的情况有一定了解

l 在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（这是将目标传达到整个公司的一个必要条件）

l 对企业的内部运作机制有一定的了解（使执行人员能够根据企业发展目标采取必要的行动）

l 与规划、组织和控制相关的正式的权威和管理技能（帮助取得短期成效）

l 与目标、沟通和激励相关的领导技能

 

确定目标之前先解决重要的问题：

"这样做的目的是什么？我们能成功吗？这对我有什么要求？我能提供你们所需要的东西吗？如果项目失败的话，它将对我的职业生涯产生怎样的影响？

考虑新团队的感受——弱化那些消极的因素，并注意激发出积极的因素（比如说乐观和自豪等）

如何在团队中建立信任

l 通过以身作则来告诉人们当前应该采取哪些行动l 采取行动的时候要注意能够影响到听众的感情 l 当大家的行为开始发生变化的时候，要通过更多的方式和活动来巩固加深大家新的行为方式l 当具有转折性的事件发生的时候，你要及时把握机会，然后将其转化为一个生动而富有戏剧性的故事，并把这个故事尽可能地告诉更多的人l 通过所有这些步骤，帮助人们相信并感觉到改变是可能的，而且大家能够彼此协作，并进而建立一个伟大的组织。

预算、规划、战略和目标四个环节在成功大规模变革中发挥了重要作用。预算涉及的是规划过程中的财务问题。规划通常要详细列出战略的实施细节。战略将为公司实现目标指明具体的方向。

目标则表明了所有的战略和规划所要达到的终极状态。预算是一项数字练习，规划是一个逻辑、线性的过程，目标需要确定者能够详细预见到可能的未来，所以它不可避免地包含了创造性和情感性的成分。如果财务预算出现问题的话，你就可能遭遇资金短缺。如果没有一份合理的计划，你将浪费大量的时间。如果没有一个好的战略，你最终将变得一筹莫展。而如果没有一个正确的目标的话，你就等于是朝着一个错误的方向前进，你整天忙个不停，却始终意识不到自己的所作所为到底有什么意义。

战略规划很少能激发人们的活力，但一个很有吸引力的目标却能直扣人们的心扉，并产生巨大的激励作用。

checklist

1． 对于那些你能够施加影响的组织单位（可以是公司、也可以是公司的某个部门）而言

l 它们是否有进行大规模变革的必要？

l 当你的竞争对手正在取得不断进步的时候，你的组织是否在止步不前？

l 是否存在一些别的组织正在充分利用而你的组织却忽视了的技术断层？

l 你是否过多地受到了历史的影响？

l 你当前是否面临着一些绝佳的新的机遇（但需要你进行较大的变革）？

如果答案是肯定的话，

l 你的组织对待这些问题和机遇的紧迫感程度如何？

l 是什么行为(而非言语)使你得出这个结论？

l 是什么导致或支持着这种行为及其背后的情感？

考虑下列可能：

Ø 组织以前所取得的成功；

Ø 那些不能很好地对照外界参数来衡量组织当前成就的系统；

Ø 缺乏与客户的接触；

Ø 一些脱离当今市场现实的标志；

Ø 明显的过剩，当其他组织在大力削减成本的时候，你的组织却在胡乱花钱；

Ø 老板们过于把目光集中在组织内部；

Ø 没有将本组织与竞争对手相对应的业绩数据进行广泛共享；

Ø 管理层过于乐观，以至于脱离了现实世界；与竞争对手相比，你的组织制定的总体业绩衡量标准过低；

Ø 一种不大鼓励人们畅所欲言的组织文化；

Ø 制定了错误的子单位目标，结果在整体业绩下滑的时候，子单位的表现依然看起来不错。

2．你该采取哪些具有戏剧性、能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动呢？

l 你可以向人们展示一些已存在的事物吗，比如一位对你的产品或服务感到不快的客户？

l 你能创造一些新场景来突出问题的严重性吗，比如在"手套"或"画像"案例当中的做法那样？

l 你能采取一些间接的方式吗——比如说向一位老板展示他/她的下属正在如何向他们/她们的下属灌输一种盲目的自满心理？

l 如果你从来没有采取过我们上面提到的措施，你能找到一位已有过类似经验的合作伙伴吗？

提示：在思考这些问题的过程中，我建议你尽量找到一种廉价而容易的方式。记住，你要管理的是整个组织，而该组织每天都要不断地向客户提供产品和服务。你要事实求是，但又要注意寻找和把握住机遇。

3． 要时刻保持警惕！还要提醒你记住一点，如果听众和时间都把握得非常好的话，一份好的分析报告（或者你对我们在上面谈到的第1点的问题的回答）也可能非常有效。但如果这份报告没有足够的视觉冲击力和戏剧性、不够吸引人、也无法让人记住的话，它的作用将会非常有限。