为未来企业而定义

为未来企业而定义


一、未来企业到底应该是什么样？


我把企业简单粗暴分为：农业、制造业、零售与服务业。而世界也是经历了：农业从牛犁耕种到现代大农业、制造业从手工作坊到现代大工业制造、零售业从小卖店到商超MALL到电商、服务业从人工服务到知识信息服务。


现代大农业现在也讲究资本、科学土地养护/肥料/除草/除虫/阳光/水利、传感器监控/预警/自动反应、科学采摘/包装/清洗/杀菌/仓储/物流、大规模组织管理、电子商务产供销联动。


现代大制造也讲究零距离客户交流捕捉产品研发需求、全球业务/电子商务收集全球客户订单、以电商自动捕捉客户潜在购买需求/订单科学反向驱动生产/采购/仓储/物流、科学采购（数量/质量/价格/频率/供应商）、大规模组织区域集群协同生产、现代自动化流水线生产、大规模组织全国甚至全球仓储物流。


知识信息服务业也迅猛增长、需求极大、利润让人眼馋。培训、咨询、翻译、问答支持、医疗、律师、审计、会计、财务管理、投资、研发、采购、供应链管理、生产组织管理、渠道管理、营销，基础的衣食住行服务业已经满足消费者生活工作，而现代城市社会需要越来越多的知识信息服务业。


我说这么多主要想告诉企业主的是，未来企业的核心是知识人。知识人在经济基础/知识基础都高于普通人，他们对经济/理想/生活/思想/自主/尊严/成就/价值各方面都有均衡的需求，越高知识的人需求层次越高，他们越来越清楚的知道自己要什么，自己对自己的期许是什么。INTEL前CEO曾经有句话叫如果一个企业要靠掌握的知识赖以谋生及成长，那么＂知识的力量＂与＂职位的力量＂之间的分歧会越来越大。所以你还想帝王式、指挥式、执行式、军队式，那休想。没有高素质高知识的人在未来你干个屁啊。


未来的层层高垒的竞争决定了需要未来的人，未来的人决定了未来的企业。所以未来的企业应该是什么样呢？


所以我个人认为未来的企业应该是以下特征：
1、组织形式：精英小团队成立工作室，自管理、自驱动，在统一战略方向下，团队自己制定规划、团队自己制定计划、团队自己决策、团队自我预算/费用控制、团队自己对结果绩效负责。


2、团队成员间的关系：人人真金白银持股分红/人人对团队生死富有责任、平等/透明/交流、专业/分工不同/互相配合


3、团队与团队之间的关系：团队内高内聚，团队间低耦合。每个团队都有明确对应的产品、客户，团队之间的产品竞争/合作、客户竞争/合作有团队代表组成公司级的决策委员会来统一兼容


4、团队与企业的关系：团队是工作室（在电影/游戏软件/律师/培训行当挺常见），公司是风投平台。通过投资与收益来决定战略导向，来决定各个团队之间的竞合。公司为各个工作室提供统一办公设备、银行/工商/税务/银行对接、财务/资金/人力资源/行政/IT服务。


5、团队与合作伙伴关系：通过开放的采购招标平台进行开放式合作，通过Open API来自由合作对接，通过统一标准/绩效考核/满意度进行合作或分离，通过流程、信息共享/透明/交流/协作的IT平台进行信息对接推进对接，自动计费/分成/划拨进电子账户


6、团队与客户关系：客户参与研发需求/设计/测试、营销、客服


7、团队与社会关系：社会化资源组织。社会化合作伙伴、社会化团队成员、社会化开源/社会化云托管、社会化营销/销售/客服、社会化资本。


二、怎么转型成未来企业？


有人说了，你这从管理导向、经营导向、产权关系、决策机制、管理风格全变化了，这不是全新一套么？企业都是逐步演变的，绝大多数的企业都不是这样的，他们不转变，你定义的这种未来企业就不会存在。


那我就说一种现在不少企业已经在运行的一套模式，这套模式和我上述的未来企业很接近，是一种很好的转型期的过渡模式。这套模式我称之为：项目经理责任制。


1、组织形式：以项目团队的形式组成，项目经理为这个团队的唯一领导，所以组员听从项目经理调度安排。但这个项目可能是临时的，也可能是一种长期的，比如专门针对某个某几个客户某个区域而服务，或者专门针对某个产品而研发。不管是跨部门还是跨业务线的员工，只要是立项启动，所有成员都必须物理搬迁到一个固定的办公区域，接受项目经理的领导，在项目期间锁定事务和人力资源，不做多头领导，不参与多项目并行或抽调、穿插


2、人事决策权：项目经理对项目成员有选择权，选择要成功一个项目需要哪些岗位，怎么组织配合/职责如何划分，从公司员工中挑选合适人员，如无发现合适人员，就需要采取加强培训合格上岗、外招、外包、联合合作、外聘专家。长期都没有一个项目团队选择的员工将会被辞退


3、项目管理权：项目经理及其组建的骨干成员对项目目标、范围、干系人、解决方案、计划、任务分配、出差/考勤有自主决策权。对于公司有重大影响的项目，公司层面成立PMO委员会，进行评审、进行关键里程碑的汇报管控。对于跨项目团队、跨更多客户与合作伙伴的复杂关系，可以升级到公司层面来协调推动


4、项目费用权：项目实行预算制，进行利润核算或成本核算。公司财务部门会跟进成本消耗、费用预算管控、资金申请/支付/使用/审计。在预算范围内，由项目经理按ABC成本费用进行使用


5、项目绩效权：项目经理对组员的绩效负有主要评价考核权。项目经理按照绩效指标制定方法制定项目绩效指标，尽力通过自动化的IT系统自动抽取量化数据进行指标统计。但绩效指标制定方法也多采用360度评价方法，一个人的绩效指标分为多个部分，有的是项目经理评价、有的是上下游岗位评价、有的是客户评价、有的是合作伙伴评价。这样更可以对一个人的任务和成绩有更客观、全面的评价


6、项目奖罚权：项目有一定的项目经费，属于项目费用预算范畴。项目经理在关键里程碑时可以使用项目经费用于团队建设和优秀人员激励，把福利、奖励、表扬、批评、惩罚应用得当


你会发现，这样的项目团队已经具备一定的自组织自管理能力和权限了，公司的员工都被归属到一个个明确的项目中，接受成熟的严格的项目管理制度，有明确目标、计划、领导人、预算、绩效。


公司提供战略规划、财务期望、资金支撑/审计、会计服务/人力资源服务/行政服务/IT平台服务。公司也组建PMO委员会，对重大项目进行公司层面的把控。公司也组建风控团队，独立于项目团队，不接受项目经理的管理，直接听命于CEO或COO，对项目团队的合规性进行过程监理与预警。


这样，自主团队与公司平台的格局基本成型。再往未来企业走，就不是转型，而是升级了。


三、这样的未来到底有多远？


未来有多远？不同生活环境不同视野的人看到的答案都不同，就如同互联网产业与传统产业、北上广深和云贵川，就如同每年社会黑照片与人满为患的旅游景区。中国太大，绝对人口太多，每个省就相当于欧洲一个国家，每个省的GDP都相当于一个国家的GDP，三教九流每个层次绝对人数太多，有人减肥有人饿死没粮，20%的人占有了80%的财富，一线城市及一点五级城市占有了全国绝大多数的知识服务业。所以不用担心市场有没有、市场有多大。因为这就是未来，不要背道而驰，跟着大风车走就能获得行业高速增长红利。


我们能看到在农业，农民工/留守乡村/一亩三分地荒的模式已经再也持续不下去了。现代大农业必须来临。我们能看到在制造业，往日的小作坊制造如温州/江浙粤闽乡镇企业已经大量破产，只有现代化大制造业才能活着。我们能看到零售业，电子商务在吞吃。我们能看到服务业在被新兴资本+新兴运营模式重构整合，就如如家在旅店业的作为一样，如今新希望、联想、复星等等又在医疗服务业展开重构。大量的风投也在二手车、汽车维修保养这样的往日灰色市场重构。最近火热的打车补贴，其实质也是在出租车行业进行重构。我们历数衣食住行，看看哪些你已经在互联网上寻找服务了，那那些行业就是首先被重构的。而作为知识服务业，本质知识就是虚拟信息，所以更容易快速的被重构与重组。看看媒体、出版、电影、音乐、游戏、金融、保险、股票、彩票、机票、培训、咨询、软件，都在被快速重构。


世界是平的/众包/企业业务组件/阿米巴/认知盈余/失控/黑天鹅，这些书不是突然偶然引爆的，而是暗合了发展趋势和人们需求。联想、万科、华为、海尔都纷纷探讨互联网思维，这些也不是突然偶然被媒体吹风撩起的，也不是这些身经百战的大佬突然手脚慌乱了，而是这些行业领头羊站在行业前端，他们感受到了来自四面八方新流行新势力的压力。

这些业界的“黄埔军校”和行业标杆都这么干了，行业其他企业能不连动么？

四、这样的企业需要匹配什么样的IT平台？


这样的企业是个高内聚低耦合的状态，团队成员间、团队与团队间、团队与企业、团队与合作伙伴、团队与客户。但IT平台却让这种低耦合可以比往常铁板一块更有效率，这就是信息技术的力量。


平等、透明、共享、沟通、开放、竞争是主题，而且这几个词还不能颠倒。不是谁控制谁，而是大家一起共赢。所以这个IT平台的关键在于间隙连接、共创、透明开放。


1、在FRM（财务管理）方面主要是组织（团队、合作伙伴、客户）间的：资金应收应付、资金链风险/信用、计费/利益分配


2、在SCM（供应链管理）方面主要是组织（团队、合作伙伴、客户）间的：采购招标、投标、订单合同契约、信用/执行质量满意度


3、在PLM（产品研发生命周期管理）方面主要是组织（团队、合作伙伴、客户）间的：需求管理


4、在MRP（生产资源计划）方面主要是组织（团队、合作伙伴、客户）间的：协同工作计划编制/推进/协作/风险识别与解决


5、在CRM（客户关系管理/营销销售客服管理）方面主要是组织（团队、合作伙伴、客户）间的：咨询问答支持


6、在HRM（人力资源管理）方面主要是组织（团队、合作伙伴、客户）间的：面试评测、能力成长学习、绩效、满意度


这不就是完整的ERP么？但这套ERP有自己的重心，主要面向组织间在人、财、事的衔接、透明共享开放、共创共担共赢。


五、在互联网时代这样的IT平台是敏捷的吗？


1、导向：它有它的侧重，重心为组织间打通，导向为业务经营增值而努力不为风险管控而努力减少管控功能，通过信息对称来减少风险而非通过人为管控来减少风险


2、设计：面向岗位组织流程环节特定场景设计必要的输入输出、力求传感器进行信息收集/异常监控/触发反应


3、研发：利用开源、利用托管云的专业技术引擎、利用Open API进行更多的功能扩展、和最终用户一起在平台上交流需求/共创设计/公测、自己即客户/研发方即使用方/客户即用户/自己怎么用就怎么做就怎么销售


4、运行：托管云，利用云服务商的专业运维；端是APP，必须从通用应用商店下载，而非实施人员安装，承接一脉思维习惯扭转传统企业软件习惯


5、营销：粉丝营销传播


6、销售：核心免费/增值收费、微收费/微支付、平台自动计费/分成/划拨


7、客服：在线客服、用户互助问答社区、自助自动化服务


六、传统软件商能做这样的IT平台吗？


传统软件商有两条路，一条是新开一个研发中心甚至新开一个独立公司来搞这种创新，一条路是把现在的传统软件一步步改造成这样的互联网软件。


首先，把现在的传统软件一步步改造难度最大甚至成为不可能。因为从理念导向、设计、架构、代码、营销团队/销售方式/盈利模式/客服方式，是整个从上到下的全新模式，改造无疑是推翻。


新开研发中心都不可能。因为这是一个体系，不是一个产品研发的改变，所以产品改变了，但链条下游没改变，产品还是死在家里。


新开独立公司来搞这种创新可能有出路也可能没出路。为什么？因为理念/模式这些东西都是最顶层决定。如果最顶层是开放的创新的，那么他过去做的业务和产品就很敏捷，如果最顶层过去就是帝王的/军队的/地主的，一个曾经成功的商人/成熟的成年人怎能180度大转弯呢？还是我的那句话：问题都在前三排，根源就在主席台。所以说独立的公司如果还是他一股独大，那还是没戏。