创业36条军规

###创业是怎么回事###############################################################################################
不是每个人都适合创业
1.成功的领军人物应具备4个素质：
1) 目标高远，意志坚定
2) 心胸开阔，情商要高
3) 企业利益放第一位
4) 学习能力强，爱学习而且会学习
2.创业者需要具备4个素质：
1) 事业心，是否把企业当做命根子来做。
2) 眼光和境界，要比别人想得多，比别人看得远。
3) 心里素质，能否百折不饶，处变不惊。
4) 学习能力，是否以学习为生活方式，有无及时复盘的习惯。

###创业的三大天条##################################################################################################
学先进,傍大款,走正道---36条创业军规归根到底就是一条:学先进，傍大款，走正道。要善于向优秀的同行学习，要追求与强者合作，要坚守规范经营的原则。
1.学先进要全盘学习
1) 学先进必须要先僵化,在固化,在优化
2) 进步的捷径就是直接学习那些已经成功的企业和人，学习他们已经被验证了的行政有效的方法，与学习理论相比,学先进更加清晰明了。
2.傍大款不是靠大款
1) 做企业,不论选股东还是融资或者是合作，只有和强者合作，成长最快，才能强大。
2) 和最强者合作
创新是最好的武器
1.小公司必须敢于冒险,用于创新，必须快速反应，只有用这些与大公司截然相反的打法才有机会。 因而,只有差异化才有市场空间。
2.创新不仅仅是产品创新，价格，渠道，推广方式,企业的组织结构甚至股东结构方方面面皆可创新，皆需创新。
    创新分两类：一类是发现新大陆，例如发现了新的市场或者用户新的需求；一类是打破常规,例如我们用心的产品或者新的方法满足了已有的需求。
放下身段死缠烂打---成功无诀窍，成败有规律，创业必须遵循的三大天条中，放下身段死缠烂打是前提。
1.不管你所在的是哪个行业，走正道、创新和死缠烂打这三个普世成立的真理，可以帮助你更好地成功。
2.成功者的身上的共性
1) 不找借口
2) 该放下身段时都能放下身段
3) 都善于调整自己的心态
3.伟大都是熬出来的

###创业人七大须知#############################################################################################################
凡事只能靠自己---创业路上凡事只能靠自己，创业初期最难的三件事---找方向、找人和找钱要靠自己，所有最难的事都只能靠自己。你不会做的事不要指望下属创造惊喜，不能指望任何人来救你，以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。
1.任何时候创始人都不能放弃--创始人别无退路
1) 所有人都可以说不会干,只有创始人不可以
2) 你自己不会做的事,不要指望你的下属会做
3) 不要对你的投资人有太多指望,也不要按照他们的意愿去经营决策,只能靠自己,靠自己的团队
2.创业初期最难的三件事只能靠自己
1) 找方向要靠自己: 找方向是创业期工作的核心,只能靠创始人
2) 找人要靠自己: 创业公司缺人,难找人,只能靠内部挖潜自己培养,以及领军人物亲自去找,尤其是高级人才.
3) 找钱也要靠自己
3.自己不会做的事不要指望下属创造惊喜: 公司经营要解决两大问题: 管理问题和业务问题.对于创业期公司,业务问题更加突出,所谓找方向就是要解决业务问题,所以创业者必须懂业务.
4.不要指望别人来救你: 一旦开始创业,你就应该立足于自己来设计一切和解决一切,作好最坏的打算,随时准备自救.
领导要有预见性
1.只有预见未来才能做对事: 现代社会,竞争激烈,企业离破产只有18个月,创业者永远要比别人多思考一些,永远要作好最坏的打算,最全面的准备.
2.只有预见未来才能走得更远: 领军人物重要的不是低头拉车而是抬头看路.
3.领军人物最重要的三种能力:
1) 站得高: 跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划
2) 看得远:多一些预见性,未雨绸缪
3) 理得清:善于归纳,总结,提炼,能分清主次和轻重缓急
4.领军人物必须做到三点:
1) 首先,要”吃着碗里的看着锅里的瞄着地理的”
2) 其次,领军人物必须经常退出画面看画
3) 最后,领军人物要走出去开阔眼界: 走到社会上去,参加各种行业组织,加入各种圈子,和更高境界的人接触,聊一聊宏观经济形势,彼此的经验教训,甚至就是摆龙门阵都会非常有价值
5.早做布局,早5分钟行动: 快速决策,快速行动; 如果已经发现了危险的苗头,必须快速决策,马上采取行动.
6.任何时候不要孤注一掷: 一个创业型公司的底线就是,即使是再好看的项目,也不应该把全部的钱压上去.
心力强大者胜
1.我们必须让自己拥有强大的心理素质以及自我复盘学习的能力
2.创业者活得明白就是:
1) 清楚自己想要什么
2) 清楚自己怎么能得到想要的
3) 有办法得到自己想要的
4) 在得到和得不到之间摆正自己的心情和心态
3.有信心不是万能的,没有信心是万万不能的,领导者必须有必胜的信念,才能支撑自己和团队以一种扎死营,打硬仗的气势来拼搏奋斗.很多时候,只要坚持,总可以铁杵磨成针
要敢于冒险---所谓机会就是别人不看好的时候你去尝试了,所有的成功者都是敢于冒险的人.实际上,行动本身就创造了最大的成功机会,所以后来者六成把握的时候就应该扑上去,小公司只有更多地冒险才能换来更多的机会.
1.有六成把握就要开始行动
2.敢于冒险才有胜机: 世界上真正竭尽全力去努力最后却不成功的事情很少很少.敢于行动,就已经有了七成的成功可能.
3.成功总是青睐那些具有探险精神的人:想清楚最坏结果,如果确认自己能承受,那就大胆去闯.
1) 一种是我们看到了别人没有看到的事,然后我们去做且成功了
2) 一种是别人不看好的时候就扑上去
4.所谓机会就是别人不看好的时候你去做了,冒险是小公司的竞争力,他们以此来换取自己的生存空间
相信直觉
1.与直觉相悖的事不要干: 在作决定性决策时,根据自己的直觉先作一个大胆的假设,然后再去小心求证,是非常有效的决策方法.
2.大胆假设,小心求证: 先假设自己的直觉是正确的决策,然后去小心推演和求证,没有确凿的证据和理由绝不推翻自己的直觉. 论证出来的结论与直觉不符是最容易犯错误的时候,要作更加仔细的论证,务必把问题搞清楚.
创业要靠团队
1.团队强大才能打胜仗: 管理的根本是通过人来做事,要做新事首先找人,果断调整不胜任的人,不断培训新人,通过对人和培养人来把事情做对.
2.管理者的能力是知道自己需要什么样的人,能够找到自己需要的人,能够激发他们的工作热情,能够让人们彼此认可、相互配合展开工作.
3.建立高效团队的要点是:
1) 头儿是唯一的
2) 组织结构要清晰
3) 令行禁止
4) 个人利益服从整体利益
5) 相互补台.团队的战斗力源于老大的能力以及团队的执行力
4.一个团队的战斗力是由战略的正确性和团队的执行力决定的,不是由最聪明的那个人决定的. 对聪明人的管理,用好了鲶鱼可以让团队有紧迫感、动起来,用不好就天下大乱
5.团队成员需要协同作战,有三个原则非常重要:
1) 共同的愿景和价值观
2) 彼此信任
3) 注重沟通技巧
干部要自己培养---创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度,亲自制定选才标准,亲自选才,构建一个培养环境,有意思地培养自己的干部.
1.培养干部是革命的首要问题
2.优秀中层干部的4条标准是:
1) 理解上意
2) 忘记己见：我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。一旦做出了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议
3) 要瞄着打：先确认目标、策略、里程碑再行动。做任何一件事，都要先和上级明晰目标、结构规划以及里程碑，宁可不做，不要做错
4) 及时汇报：
3.建立起人才的培养机制：
1) 一把手应当亲自审核选才，这样才不至于使自己的公司走向歧途
2) 企业选择人才的标准主要有以下4条
   • 悟性
   • 心胸宽广
   • 有大局观
   • 学习能力强，勤于思考逻辑清楚，善于归纳总结提炼
3) 空降兵不适合创业期：努力培养企业内部人才才是正途

###如何组建公司###########################################################################################
选对股东---选对股东是创业的头等大事。股东是企业的基因，直接影响企业的实力和最终成就。选择股东要遵循三大条件，创业期公司要优先选择那些能够带给公司资源和经营经验的股东，对任何人都不要给干股。
1.股东对企业至关重要：办企业要处理好企业的股东圈，员工圈和朋友圈的关系，让每个圈子都发挥最大的作用，促进企业发展。
2.办企业要处理好三个圈子
1) 有些人能给予企业帮助，这是企业的朋友圈。企业朋友圈的人，只有在你企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种管理难题。
2) 如果应该是员工的人成了股东，很可能造成股东会和董事会志不同道不合。
3) 如果应该成为股东的人没有成为股东，其必然会逐渐边缘化，淡出企业。
4) 创始人平时要多花时间和朋友在一起，多开阔自己的眼界，了解最新的咨询，联络感情。
3.企业垮掉，一半以上是因为股东问题。
4.选择股东三个标准：
1) 志同道合，大家对公司发展的方向以及核心价值观一致，这事前提
2) 认同合体规则，股东之间必须按照游戏规则来合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”
3) 出资，不要给干股：股东出资是必须的，没有出资的股东和实际出资的股东考虑的问题是不一样的，对企业的归属感也是不一样的。
搭好治理机构---公司的治理结构即股东会、董事会及管理层的结构及其之间的关系。创始人要为企业构建一个好的治理结构，股东层要有大股东、董事会要精明能干、管理层要有主人翁意识，把企业当做命根子来做。
1.企业治理结构很关键：公司治理结构是指股东、董事会和管理层三者组成的一种组织结构。
1) 所有者将自己的资产交由公司董事会托管,公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对管理层的聘用、奖惩以及解雇权；管理层受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。
2) 公司治理结构还明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序
3) 公司治理结构的核心是两个问题：
   • 公司的股东构成及其相互比例关系
   • 董事会和管理层之间的权力分配
2.企业必须有主人：一个普世的规律是：企业的股东同样忌讳搞大锅饭，如果股东很多且股份比例相差不大，不会有任何一个股东将企业当做自己的命根子来做。
1) 企业必须要有大股东，只有大股东才会将企业当做自己的命根子并未企业付出和承担责任
2) 企业的经营决策也需要大股东来掌舵，尤其是创业期企业找方向时更是如此
3.经营层面，管理层必须有”主人翁意识”：两个方法让管理层充满主人翁意识
1) 一个是从治理结果入手，让管理层持股
2) 一个是从激励入手，设计好激励体系，人都是需要激励的，物质激励和精神激励缺一不可
4.理想的股东机构是怎样的?
1) 创业股东三到五人最佳
2) 大股东持股不应超过40%,二股东应低于30%.
3) 股东不应该都在经营层,如果股东都在经营层,必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分
4) 预留10%的期权,这是所有股东说好预留给未来需要引入的人才和企业发展中作出巨大贡献的员工.
5) 原则上只有志同道合、能够为个公司贡献力量的人才应该获得股份，即便给予股份，也切忌不要给干股。
事先要签股东协议---股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向四大问题作出约定，并制定具体实施办法，大家承诺共同遵守。
1.认可规则和遵守规则是成为股东的前提
2.创业者要有一本开会规则《罗伯特议事规则》：股东之间有很多非常核心的问题需要事先作出约定，否者一旦遇到这些问题就会陷入大麻烦之中。
3.股东协议要约定哪些事---成为股东之前，要先签署股东协议，就股东义务、退出机制、决策机制以及公司方向等原则制定规则和详细的执行细则。
1) 约定股东义务：合股之前最好所有的股东约定清楚每个人必须为公司做的事情，而且要明确一旦未做到要怎么办
2) 约定退出机制：
   退出有两种可能：
   • 一是对于公司发展或者管理产生严重分歧，无法调和；
   • 二是有人做了严重危害其他股东或者公司利益的事情，让其退出是必然的
3) 约定决策机制
4) 约定公司方向：股东协议还要约定大家投资办这家公司的方向，即公司的目的是什么，做什么

###如何选择创业方向######################################################################################################
做最肥的市场
1.正确的创业方向让你事半功倍: 所谓选对行业，是要选择一个适合你的行业
1) 首先要考虑个人爱好,兴趣是最好的老师
2) 其次要考虑自己的特长
) 最后还必须考虑用户需求
2.盯住用户的真需求
1) 围绕用户需求创业
2) 区分真假需求：抓住强需求，需要和购买是两回事，有些需求其实不存在
3.产品是道，仔细审视自己的产品
1) 用户是谁？
2) 他们用这个产品来解决什么问题？
3) 这个问题对他们而言有多重要？
4) 我们的方法是否足够简单方便？
5) 他们要付出的代价与所得是否匹配？
4.选择创业方向的原则
第一， 市场应该够大
第二， 事情本身应该是有意义的
第三， 事情应该是有所创新的
做减法---成功是因为把一件事做到了极致，而非做了很多事。集中力量于一个点专注地去做，满足了用户一个简单的需求并做到极致，你就成功了。
1.成功是做成了一件事：只要抓住用户的一个需求把它满足到极致，企业就成功了；对企业发展而言，开始十件事不如做成一件事。
2.资源永远是稀缺的：这时候更需要我们做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上，形成突破，打开局面。
3.专注于一件事更容易成功：集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。
4.创业期企业要做大四个“最小”
1) 只确定最关键的战略，集中力量突破一点。
2) 只设最低限度指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。
3) 只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。
4) 只管到最低程度，给下属留出发挥空间

###管理的九个问题##############################################################################################
好的商业模式是成功的一半
1. 商业模式是企业的核心：商业模式就是你赚钱的方式，其核心是四个问题：
1) 你的用户是谁
2) 你为他们解决什么问题
3) 你用什么产品解决他们的问题
4) 如何收费
2.好的商业模式应该具备哪些特点？
1) 产品简单：针对用户的一个强需求，将用户体验做到极致
2) 前提要简单：拉卡拉的模式是谈商户、装POS机，非常简单，执行起来也非常快
3) 一次创意型：好的商业模式都只需一次创意，凡事需要不断创意的生意都是难度极高的。
4) 可以低成本扩张。
5) 要有一定门槛
3.两类成功率较低的商业模式
1) 系统性解决方案型商业模式
2) 风险很大的超越逻辑的商业模式
集中兵力突破重点
1.创业期公司要关注业务问题：创业公司必须解决找方向、验证商业模式以及找到有效的业务推广方法三大问题
1) 找方向：在公司没有找到方向之前，公司的主要矛盾就是找方向，一把手要专注于此，公司的核心工作也要围绕此问题开展
2) 验证商业模式和找到有效的业务推广方法：公司找到方向之后，只要矛盾调整为设计和验证商业模式；一旦商业模式被验证成立，创业公司进入推广阶段
2.突出重点才能解决问题: 决定战争胜负的是关键战役的输赢,领军人物要时刻提醒自己，集中精力拿下关键战役就成功了。
3.创业期公司唯一的战略就是突破重点：公司首要的任务是找到用户真实的强需求，做出满足用户需求的产品，以此作为市场突破点，集中全部资源打开这个突破点
先赚到钱再考虑发展
1.验证商业模式的过程就是赚到钱的过程，公司能赚到钱是一种能力。不要担心发展的天花板，那是幸福的烦恼，赢利的公司有的是发展机会。
2.“赚到钱”是商业模式验证的过程
3.企业的核心价值为是否满足了用户的需求，是否能够为用户创造价值，其标志就是能否赚钱，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。
4.创业初期如何设定企业目标：毫无疑问是先想办法在自己的主营业务上赚到钱，再研究如何赚更多的钱。
为公司找一个好的总经理
1.公司的灵魂是总经理，每个伟大的企业都是由一个伟大的总经理缔造的。不是每个人都适合当总经理，创始人不一定是总经理，但总经理必须是股东。
2.创业公司的总经理必须是股东之一，才能有主人感，和其他股东立场一致，劲儿往一处使。
3.总经理具备的素质
1) 总经理必须有事业心，必须把企业当做命根子来做。
2) 总经理必须有战略水平，也就是我们常说的眼界、眼光，领导者要带着队伍前进，眼界、眼光非常重要。
3) 总经理必须有胸怀，领军人物必须先人后己、身先士卒。
4) 总经理的心理素质很重要
5) 总经理还要有学习能力
4.总经理的四大职责
1) 对行业的认知
2) 打造企业文化
3) 设计管理工具
4) 建班子、定战略、带队伍
5.一个合格的总经理如何思考自己的工作
1) 管理的事情千头万绪，核心就是一个：建班子、定战略、带队伍。凡是我们的业务不顺畅，一定是这三个要素中的某个出现了问题。
2) 管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。
3) 创始人必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT系统以及企业特有的一些工作方法等。
4) 规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自抓来建立
企业文化必须一开始就建立
1.企业文化即企业的核心价值观、方法论以及战术原则。核心价值观指导我们的愿景以及最高行事准则；方法论是我们思考问题和解决问题的方法；战术原则是我们在实际经营过程中总结出来的做什么和不做什么
2.企业文化包括企业的核心价值观、方法论记忆战术，是规章制度和流程之外，企业成员思考问题和解决问题所遵循的原则。
3.企业文化分3个层次：
1) 底层：核心价值观是企业的最高是非标准。
2) 中层：方法论，在核心价值主导下，我们思考和解决问题的方法。
3) 顶层：战术原则，我们总结出来的一些边界和框框
4.企业文化应该从企业诞生之日由创始人提出，在企业发展过程中不断总结、沉淀、完善，这是创办企业的一部分。
5.核心价值观创造企业的凝聚力，包含4方面的内容：
1) 它是判断善恶的标准
2) 它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景
3) 在这种认同的基础上形成对目标的追求
4) 形成一种共同的境界
6.拉卡拉的方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘
1) 先问目的
2) 再作推演：有5个步骤
   • 效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体
   • 横分解：分几个部分？每个部分情况如何？
   • 纵分布：分几个阶段建设
   • 里程碑：何时取得何种阶段性成果？
   • 配资源：检查规划所需资源是否可以到位
3) 亲自打样
4) 及时复盘：4个步骤
   • 目标结果：对比目标达成情况
   • 情景再现：回顾过程，将过程换份为几个阶段以加深过程的理解
   • 得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人
   • 规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平
7.战术原则：是指我们依据核心价值观的精神以及我们自身业务规律确定的业务决策原则，即“做什么和不做什么业务以及怎么做”，是指导我们工作的原则。
8.企业文化需要大力宣贯:贯彻企业文化,第一班子要统一认识,认同所要树立的核心价值观和方法论.第二要与业务相结合,把企业文化融入到经营之中去。第三是领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，二是唯一方法。
9.企业文化必须大力进行宣贯，有3点比较重要：
1) 提出来：必须明确提出核心价值观，并且分解为易于理解和执行的几个角度
2) 天天讲：讲和用。
3) 身体力行，奖罚分明
10. 沟通的内容包括4个方面：
1) 企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚企业领导在做什么
2) 企业及领导几经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用
3) 企业及领导是怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行，更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯。
4) 未来要做什么及目标结果：使更多的人愿意并知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。
管理是一门专业
1.管理至少与以下三项有关
1) 行业:不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求每个人都严格执行流程
2) 公司发展阶段：不同发展阶段的公司管理差异非常之大
3) 企业文化，不同的企业文化管理的方法肯定不同的。
2.不同阶段的企业用不同的方法管理：创始人需要学习管理方法，不同阶段的企业运用的管理方法不同，大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。创始人应该高度自信，坚信自己选择的方向和判断，把团队捏起来，向着自己选择的方向去走，分工负责各自的领域，通过管人来管事。
3.创业期公司关键是抓业务
4.小公司的6个管理天条
1) 由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。
2) 跟我冲而不是给我上
3) 只做最低限度的规范化管理，以惩罚分明作为管理核心。小公司，只要目标明确奖罚分明，对业务也只做最低限度的规范
4) 精兵简政
5) 老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。
6) 先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快
5.创业初期管理者应该亲自抓业务，业务模式定型后管理者就必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在干部队伍建设和思考战略上。
6.授权的核心是：授对人；授对事；授对法。
7.授权前必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。
8.给领导的授权建议
1) 告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。
2) 当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决
3) 授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，到一线走走。
4) 只要授权就应充分信任，避免无休止地检查
建班子是管理的首要问题---一把手必须给自己搭建一个好的领导班子，这是做好企业管理的前提，企业必须靠班子领导，有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手有了制约。
1.班子领导非常必要：班子领导即集体领导，有两个含义
1) 一是集体参与决策
2) 二是分权
2.公司大了以后，一把手已经不可能了解公司的全部业务，必须让班子成员分工负责，每个人都是所负责方向的最高负责人，对结果负责。但是条件不成熟，例如缺乏合适的班子成员，公司规模尚小，不要盲目事实班子领导。
3.班子的核心是一把手，好的一把手都会主动去建设自己的班子，主动放弃自己独断专行的权利。创业出创时往往找不到合适的班子，这时不要盲目套用班子领导，要先集中后民主。一把手承担起核心责任和核心工作，定好规则分配给下属执行。
4.班子分工三原则：
1) 同类事务由一个人分管
2) 每个人的管理幅度不超过8人
3) 一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。
5.企业管理的核心是建班子，不仅仅是最高层建班子，二是层层建班子。还要把经验和能力传递给核心成员
6.班子成员都应该是德才兼备，德为先
1) 德有三条标准：
   • 把企业利益放在第一位
   • 要有事业心，把企业当做命根子来做。
  • 要有胸怀
2) 才也有3条：
   • 立意高远，目标坚定。唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标
   • 有战略水平
   • 学习能力强
7.建班子四部曲
1) 第一选对人：用价值观去选人，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。
2) 第二要定核心：班子一定要有核心
3) 第三是要塑文化。贯彻企业文化时提到三条方法，
   • 第一条就是班子成员要真的接受和相信企业的核心价值，
   • 第二条是把企业的文化应用到工作中去，
   • 第三条是以身作则
4) 第四是建机制：班子的工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。
8.班子建设要注意以下3个问题
1) 避免一言堂：
   • 公司的大事必须经过讨论，执委会的每个人都要知道；
   • 有重大分歧，按核心价值观定，把大原则定下来后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决。
   • 一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，儿下属言之有理就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。
2) 充分调动班子成员的积极性
   • 首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。
   • 其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。
   • 最后要允许班子成员犯错误，提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误。
3) 班子的调整机制：如果班子成员不称职则必须调整，调整班子是非常大的难题。解决这个难题要注意两点
   • 一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主
   • 二是有话放在桌面上讲
坚持战略和定战略同样重要：做企业，不仅要善于定战略还必须善于坚持战略。定战略解决的是方向、目标和方向问题，实现目标需要把战略执行到位。
1.定战略意义重大：
1) 定战略就是定方向、定目标、定方法，以确保公司的资源集中到该做的事情上
2) 核心是确定打法和领军人物，一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有合适领军人物的打法更是不可能实现的
2.如何定战略：首先领军人物要高度重视，要清楚地知道因该先有战略再行动。其次要让班子参与到战略的制定工作中来，最后执行战略的时候还要不断复盘校正战略。
联想的战略七步法：定战略是一个连续的过程，并不是制定好了就结束了，而是要在执行中不断进行调整和优化。
第一步：设定愿景
第二步：设定战略目标
第三步：制动战略路线：战略路线就是我们的打法
第四步：确定领军人物
第五步：领军人物要对打法进行分解，划分出几个阶段，分阶段实现目标。
第六步：确定组织结构及预算
第七步：考核激励和调整
3.经常复盘校正战略：再好的战略执行过程中都必须及时复盘，来校验和修正
4.领军人物必须敢于坚持战略，撞到南墙再回头，一个被彻底贯彻了的战略好过朝令夕改。
打造一支铁军
1.所谓带队伍就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，令行禁止、进退有据的队伍，让士兵爱打仗、会打仗
2.一个团队的战斗力是由战略的正确性和团队的齐心协力决定的
3.选好财才能带好兵：要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人，员工有责任心，中层干部有上进心，核心高管有事业心
4.什么样的人有潜力？识别人才最主要的三条标准是
1) 事业心：他们认为自己在做事业而非上班，关注发展而非工资，对收入斤斤计较的多半不行
2) 有韧劲：考考其谈、眼高手低、先要头衔不想动手的基本没戏，跳槽多的人基本上很难成大器，只有那些百折不饶、善于坚持的人才可能成功
3) 善于总结：有悟性，爱学习，经常自我复盘，善于观察学习同事的长处。
5.找对人的4个小窍门
1) 请行家介绍同行
2) 相信“味道“，亲自见，哪怕10分钟，细节让你不舒服的人以后多半出问题
3) 履历调查不可省
4) 宽进严转
6.如何带队伍：打造一支铁军有4个要素
1) 建立有效的组织结构：组织结构有两个关键点：部门设置和汇报体系
   • 第一要合并同类项
   • 第二明确部门性质
   • 第三销售优先
   • 汇报关系也是组织结构中重要问题，谁对谁汇报，谁归谁管理，直接决定了组织的效率和效果
2) 建立管理模式：建立自己的管理模式，这是指挥队伍的关键，让队伍中的所有成员都按照一个共同的管理模式来工作，队伍会令行禁止、进退有序。
拉卡拉的管理模式是4步：设目标、作计划、抓考评、理规范
   • 第一步设目标
   • 第二步作计划
   • 第三步抓考评
   • 第四步规范
3) 宣贯文化塑造战斗力
4) 建立培训体系提升战斗力

###业务的五个问题#########################################################################################################
物质激励是第一位的
1.多激励少惩罚：激励业务、惩治规范。激励主要用于与业绩相关的事情，惩罚主要用于与制度相关的事情
2.好的管理者因该能够预先预先防止下属的战斗状态出现问题，必须为下属不断设立更高的目标让下属去追求，不能让下属感到舞台太小空间不够。
3.激励必须“论功行赏”，必须公平、公正。激励运用得当，就能形成一种积极向上的精神，有效地激发主任翁的创新意识和开拓精神，正在起到”加油”的作用.
4.激励的三大原则: 比较通用的激励方法是:中低级岗位现金激励,中高级岗位现金+期权激励,高级岗位期权激励
1) 公平激励的第一原则
2) 红包式激励不可取:激励必须是可预见的,可计算的,换言之,就是标准清晰并事先明确标准。
3) 激励必须和严格的目标考评配套
5.高效激励的4个原则
1) 物质激励与精神激励相结合：物质激励是基础：随着企业的发展，员工收入必须同步增长。
2) 当期激励与远期激励相结合
3) 现金激励与期权激励相结合
4) 单场奖与连胜奖相结合
不要搞大跃进
1.做企业是跑长跑，领导要有过程感，给下属点时间，多点耐心，效果会更好。创业者都渴望成功，但成功没有捷径可走，成功越容易，失败也越容易。
2.创业路上企业必须要过产品、市场和管理三关
3.关于产品我们必须关注几个问题：
1) 给谁用？
2) 解决他们什么需求
3) 用什么产品来解决
4) 如何收费
先试点在推广---推广的方案必须是经过试点并且试点成功的方案，没有试点就去做推广是赌博，打样要慢，复制要快要坚决
1.先试点：
1) 推广之前必须经过试点
2) 一般情况下试点要找一个有代表性的，但又不是主要市场的地方展开，核心是验证想法是否可行，拿出有说服力的数据来
2.企业经营就是两个工作：营销和创新，前者是企业获得收入的方法，后者是企业能够形成收入的武器。
3.如何试点：在做试点时，一定要搞清楚我们试点的是什么，一般而言，试点的目的有3个
1) 验证方法是否可行
2) 抓数据，量化方案
3) 写菜谱，形成手册，让所有的人可以复制
4.打样的方法
1) 第一亲自抓
2) 第二可复制
3) 第三要抠细节：打样的过程要细，要慢。
4) 第四要写手册：以便复制时任何人均可按照手册操作。
坚持是必须的，维持是没有意义的
1.创业路上，日新月异自然好，关门大吉也不坏，最坏的情况是陷入死胡同却不断投入资源苦苦维持。如果发现事情不可为，一定要敢于收手转型。转型不是失败，为了维持的维持才是最大的失败。今天我们看到的很多伟大企业都是由转型而来的。
2.创始人最重要的工作，是要退出画面看画，搞清楚自己是在坚持还是在维持，该坚持就坚持，该调整就调整
3.抬头看路比低头拉车更重要
4.人生最关键的两件事：想清楚和坚持住
1) 想清楚两点：
   • 根本目标—你想过什么样的生活
   • 最高准则—你想成为一个什么样的人
2) 坚持住两点：(1)上进心；(2)执着劲儿