一、项目进度管理基础知识
1.活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
工具：分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分
输入：工作分解结构 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划
输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。
2.
活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档
工具:
PDM(前导图,单代号网络图)
ADM(箭线图,双代号网络图)
.网络图中每一事件必须唯一
.节点顺序沿箭头方向增大
.流入(流出)同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。
输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产
输出:项目网络图 更新的活动清单更新的活动属性
3.
活动资源估算 工具：专家判断 自上而下的估算估算软件
输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性
输出:活动资源需求 活动清单(更新)
工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。其计算公式是：
工作量 = 项目规模/单个资源的工作效率
4.
活动历时估算工具:
专家判断
类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间
参数估算
三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6
5.
制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.
工具:
1)CPM(关键路线法)
关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.
活动总时差: 活动最迟开始时间LS — 活动最早开始时间ES
活动自由时差 : min{紧后活动的ES} — 最早完成时间EF
2)PERT(计划评审技术)
活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6
活动时间的标准差 = (悲观－乐观)÷6
3)持续时间的压缩
技术:缩短关键路径上的活动历时
方法:
赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)
6.
项目进度控制 进度控制的主要内容
1) 确定项目进度的当前状态;
2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展；
3) 确定项目进度已经变更；
4) 当变更发生时，管理实际的变更。
项目进度控制的主要步骤：
1)分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；
2)确定应采取哪种纠正措施；
3)修改进度计划，并将纠正措施列入计划；
4)重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果等。
通常，用于
缩短活动工期的方法有：
1)增加优质资源，即投入更多的资源以加速活动进程；
2)提高工作效率，即指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3)减小活动范围或降低活动要求；
4)加班或并行施工；
5)通过改进方法或技术提高生产效率；
6)加强沟通和监控等。
二、项目范围管理相关案例分析
分析进度拖延的可能原因：
1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长
2、项目经理经验不足，进度估算不准确
3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素
进度压缩的工具和技术：
赶工，快速跟进，增加优质资源，提高资源利用率，外包，缩小项目范围，改变工艺或流程
用来跟踪项目进度的办法：
1、基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划
2、建立对项目工作的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
活动历时估算方法：
1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法
4、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
5、对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算
进度管理的主要过程：
1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理
2、活动排序：确定各活动间的依赖关系
3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动
4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间
5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期
6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
资源对进度的影响：
一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
工期和历时的区别：
工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）
历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）
八、自由时差和总浮动时间的计算公式：
自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间，它表示在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间
总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差，它表示不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间
例题1：
阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成项目的建设方要求必须按合同规定的期限交付系统，承建方项目经理李某决定严格执行项目进度管理，以保证项目按期完成。他决定使用关键路径法来编制项目进度网络图。在对工作分解结构进行认真分析后，李某得到一张包含了活动先后关系和每项活动初步历时估计的工作列表，如下所示：
活动代号
前序活动
活动历时（天）
A
-
5
B
A
3
C
A
6
D
A
4
E
B、C
8
F
C、D
5
G
D
6
H
E、F、G
9
【问题1】（5分）
（1）请计算活动B、C、F的自由浮动时间。
（2）请计算活动D、G的最迟开始时间。
【问题2】（4分）
如果活动B拖延了4天，则该项目的工期会拖延几天？请说明理由。
【问题3】（6分）
按照题干所述，李某实际完成了项目进度管理的什么过程？如果要进行有效地项目进度管理，还要完成哪些过程？
例题2：
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2 月初开始，工期1 年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8 月底结束；设计阶段计划9 月底结束；编码阶段计划11 月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2 月初结束。
当年2 月底，建设方通知承建方，6 月至8 月这3 个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。
由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6 月之前完成需求分析；(2) 6 月至8 月期间在本单位内部完成系统设计工作。
项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11 月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。
【问题11】
除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施?
供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：
A、开发抛弃型原型 B、绩效评估 C、偏差分析
D、编写项目进度报告 E、确认项目范围 F、发布新版项目章程
【问题2】
（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。
（2 ）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。
【问题3】
针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。
三、项目进度管理论文
论信息系统项目的进度管理
[摘要]
本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。
[正文]
某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度等环节．有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行．项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等活动．
本文将讨论进度管理相关的问题．其一、如何进行活动的定义与排序;其二、如何对项目所需资源和历时进行估算;其三、制定多样化的项目进度表;其四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制;其五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图; 利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从五个方面进行论述．
一、活动定义与活动排序
活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动．我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与．会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM．后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解．
二、资源估算与历时估算
业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总．比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各１张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库１个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人．
在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算．技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时．比如，‘门诊收费’业务中的‘费用统计’活动，成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程，而数据库支付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一，有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成，则费用统计功能将无法完成．技术和业务专家估算完成此活动为3个工作日，此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日．
三、制定进度表
因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩．为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表．
四、进度控制
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录．由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，我决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班．
根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施．比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，我及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务的编码开发工作按计划开展．
五、资源冲突的解决
市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至10人分别进行开发．涉及的开发人员多，考虑到部门实际情况，需要从其他项目组抽调部分开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，某阶段需要抽调的４个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度．
市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份，是公司业务发展的一个有力保证．在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障．
经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：
1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于进度计划，并影响到项目整体进度．
2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个月．
通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经验．以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理，有效的进度控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
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