信息化想要复制不容易

信息化想要复制不容易

河北汽车公司移植控股公司系统同时不忘因地制宜

　　员工整体素质不高，对IT系统内心有种恐惧感；实际生产过程中随意性比较大，严重阻碍了企业生产效率的提高；企业领导日常工作繁多，无暇顾及那些新出现的IT技术和产品。这些现实问题，成为贾先生在河北汽车公司推广信息化的阻力。
　　对于一个在河北汽车公司工作了18年的老员工来说，贾先生深知企业目前所面临的问题。在接手企业信息系统规划之前，贾先生负责企业生产工艺和物流管理工作，因此他对企业每一个工作环节都十分了解。河北汽车从属于重庆汽车公司，公司业务、流程与母公司保持一致。这种一致，仅仅是公司业务上的一致，在实际工作中河北汽车与重庆汽车还是有很多不同之处。

员工害怕IT

　　就实际情况来看，河北汽车的员工文化素质不是很高。这一点，直接影响了企业员工对IT技术的了解与认识水平。员工的计算机操作水平普遍较差，并在实际开展工作的过程中，贾先生明显感觉到，员工不是很能理解信息化对于企业的意义。在实行信息化建设初期，员工们产生过一些抵触心理，一是不大容易接受新鲜事物，二是有心理障碍，对自己没有信心，认为自己肯定学不会计算机操作。
　　改变员工对IT技术的抵触情绪，要比提高员工IT技术能力的难度大的多。“培养是艰辛的，时间有些漫长，但只要是能坚持下来，就一定能够取得成功。”贾先生说道。从最简单的计算机操作入手，让员工体验使用计算机给他们日常工作所带来的便利，是贾先生消除员工产生畏难情绪的第一步。
　　另外在具体IT应用推广中，建立明确的操作流程，简化每一个操作过程，这种做法让员工可以按照操作使用说明，一步步完成工作。一旦员工能够通过IT系统顺利开展工作，那种早先对IT技术产生的抵触情绪也会烟消云散。

系统不能生搬

　　河北汽车公司是重庆汽车公司的一家下属控股公司，所以，公司业务、流程大都与重庆汽车公司保持一致。因此在河北汽车公司考虑上马ERP的时候，首先想到的便是照搬重庆汽车的系统。
　　当然这种拿来主义，还是要有筛选，不能够生搬硬套的将原有的系统原封不动的移植过来。虽然重庆汽车公司与河北汽车公司是母子关系，同时公司业务内容、流程大致相似，但是两公司的产品还是有些差异的，如汽车零部件的外型尺寸差异等，因此河北汽车公司的ERP系统也相应地做了一定修改，使之更加适合自己的情况。
　　“由于规模相对较小，而且信息化建设的资金有限，因此河北汽车公司正在使用的ERP系统也并没有全部将重庆汽车公司的ERP系统完整地搬过来” 贾先生指出“河北汽车只用到了其中的几个部分：商品入库出库管理模块；生产管理；采购管理；财务管理等模块。将自己最关键的业务环节，最需要信息化处理的部门进行信息化的改造。”这就是河北汽车提出的，在拿来主义的基础上，还要遵循“好钢用在刀刃上”的设计理念。

领导不是很上心

　　在整个系统实施过程中，贾先生遇到了一些实际困难。一方面来自企业领导层，一方面来自企业各个环节的交流。“现在的领导工作大都非常繁杂，对于新技术、新理念的应用，他们大都无暇顾及。”企业领导只看财务报表，而信息化建设的特点是，其带来的效益往往隐藏在报表背后，或是对企业运营成本和利润的影响需要一个时间。因此贾先生给领导“灌输”信息化理念的时候，花费了不少心思。河北汽车ERP系统在去年10月份开始建设，总共用去了2个月的时间。
　　作为生产型企业，河北汽车在生产管理与业务管理方面具有很大的随意性。这样就为企业的日常工作的高效率的顺利进行带来了一定的阻力。理顺管理思路，优化规章制度，规范化、流程化工作势在必行。恰恰是这些问题，直接影响今后ERP能否顺利的在企业中应用。
　　“目前商品入库出库管理、生产管理、采购管理和财务管理等四大模块，还没有进行互连互通。这样的现状需要进行改变”贾先生说道。虽然企业在信息化建设初期，由于人们存在原有的惯性，因此在理念与实施上很难有所突破，但随着公司由上至下的沟通，员工们逐渐适应了变化。企业通过信息化建设，成本上大幅度降低开支，员工的工作效率也大幅提升。