流程银行那些事儿

前两年上到国有行，下到小城商行都在忙活着建设自己的流程银行，竭力从部门银行向以客户为中心的流程银行转型，建设高潮一波接一波。业内一公司在该领域可是独领风骚数十月，最近没怎么听到动静了，怪哉怪哉。。。

l  战略规划 : 无统一模式,根据战略定位和业务特点选择

l  业务模型梳理 :流程识别、流程归位、流程优化、流程再造

l  组织机构变化 :运营模式选择,分阶段进行, 是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位.

l  IT架构设计革新 :

n  以客户为中心设计理念

n  快速响应市场，及时提供差异化的服务和个性化的产品

n  成本: IT系统稳健性,人工异常处理等成本多维度考虑

n  灵活的部署架构

n  混业化,跨区域经验,反洗钱监管要求,多渠道,多语言,灵活业务规则

n  完善的风险控制

n  全流程计算机控制,所有动作、交易、工作处理都记录在案

n  前中后台不同职能的集约化风险控制

n  引入风险控制模型和控制工具,实时监控

l  重要经验: 业务模型梳理和IT架构设计同时考虑

运营中心建立和运营的经验

l  运营中心定位– 一个很大的话题

a)         运营模式是管理的一种方式

b)        是组织架构的变化和集约化业务运营管理体系

c)         是业务流程重组的产物和选择

l  国内银行业运营中心趋势

d)        四大行集中化, 股份制商业银行相对零散但广泛

e)         组织模式事业部管理模式，而不是子公司的组织管理模式

f)         统一决策、分级授权；明确管理部门和业务部门分立

g)        集中化经营、全成本核算

l  建立运营中心思路 ---因行定策,适合自己就是最好的

h)        垂直化管理，建立多个战略业务单元（SBU）

i)          扁平化管理,精简管理层级

j)          集中化管理,前中后台分离

k)        依托IT平台,构建差异化流程

l  绩效管理

–      Performance Measurement(量化指标)

•    量化选择一般使用 Delphi 方法论

•    指标设计采用 Performance Framework

–      基于Balanced Scorecard

–      HR 参考:政策/运营规范/组织机构标准

–      技术前提: 例如工作流管理,文档管理

–      培训:策略,指导,模块化

–      更多

–      Develop and Improve

•    Find the relationship: 数据挖掘,调查研究

•    Access Data:  数据集中,企业资源计划

•    Summaries & analyze : 数据仓库,统计

•    Identify issues& decision-making: 各业务模块解决

§  运营调度