怎样给研发团队做好内训？

 

陈尚义 中软通用产品研发中心总经理

根据我的观察，软件企业内训效果不好的最主要原因是没有好的师资，工程师的一大特点是不爱表达，没有授课经验，让他们授课显然效果不理想。我们主要有三种内训形式。

第一种形式是Tech Talk，定期将个人在工作中所掌握的新技术或在某一领域内掌握的特殊知识，讲出来让大家分享。Tech Talk可以是边吃饭边听课，也可以是边发问边解释，体现了一种轻松、自由、民主和融洽的研发文化。Tech Talk在美国硅谷的软件公司得到大力推崇，效果很好，一方面讲课者不用花很多时间作特殊准备，因为讲的都是他本人熟悉的内容；另一方面员工有表达的机会，能借此提高口头表达能力；另外，听众从中接触了很多新技术和新知识。

第二种方式是导师带徒弟。给每个新来的员工配一位导师，导师的责任是教会徒弟企业工作流程、代码书写规范等，帮助徒弟转换角色，尽快适应公司环境和文化。这种方式目标明确，不需要特殊的时间和形式，潜移默化地帮助了新人，也有利于互相增进理解和感情。

第三种形式是通过评审达到互相培训的目的。例如，代码检查（Code review）可以让参加会议的人互相取长补短，经验欠缺的程序员可以向经验丰富的程序员学习编程经验、编码规范和风格。代码检查不仅能检查出代码错误和遗漏的问题，也能在很大程度上互相提高。

以上三种形式的内训都不需要专门的讲师，避免了由于程序员不擅表达而引起的效果问题。

除此之外，我们也经常从公司的其他部门（如质量控制部门）请一些资深人士，到研发中心进行培训、交流和座谈，除了教给员工新的知识和技术，还以其个人丰富的经历，教导员工如何对待工作、如何做一名合格的职业化的软件工程师。

 

吴淏 北京全景赛斯科技发展有限公司技术总监，中国SaaS与云计算专家顾问团顾问

技术团队内训是因人而异、因公司而异的。不过内训的目的只有一个，即确保技术团队能够高效运转，有更多的产出。在很多规模稍大的公司中，技术部门主管常常把需求丢给HR部门，而HR部门可能要花费几小时到几天不等的时间去联系一些培训中心，咨询确认培训相关事项。然而这样的培训带来的效果，很多时候是难以测量和评估的。

我们公司的内训是这样开展的，首先根据培训对象的职位来划分培训的方式和目标。主要的培训对象有三类：第一类是刚参加工作不久的实习生和新员工；第二类是公司内部一线开发人员，如测试、设计工程师；第三类是中层管理人员和技术骨干，如开发经理、产品经理。对不同类别的员工有不同的培训策略。其次作为公司技术团队的负责人，我和首席架构师在公司创立之初就对公司的技术走向和技术资料进行整理和储备，采用逐渐积累和优化的方式形成我们自己的速成“三板斧”，目标是使一个新人能够在2~4周的时间具备职位必需的开发和测试技术。以文档加案例的模板形式，帮助新人快速转化为“生产力”。对刚进入公司的实习生，我们用传统的“传帮带”方式加上“三板斧”，使实习生逐渐转变为熟练的工程师。对一线的开发和测试工程师，内训计划以内部讲座结合未来产品发展方向的研究，根据每个人的背景、优势和能力来定制不同的学习目标和方向，帮助一线工程师成为领域专家。对经理级别的培训分两个方面：一是提高业务能力，二是提高管理与领导能力。在提升业务能力方面，我们采用内部技术研究小组的形式，1~2人牵头，大家共享成果。在提升管理与领导能力方面，我们会经评估后引入一些外部培训，利用外部资源来提升中层管理人员的管理与领导能力，并以此增加他们对公司的向心力。