水煮国内计费厂商

江湖兄的水煮国际计费厂商站在了一个很高的角度,笔墨酣畅,hulu显然无法写出同样的文章.行文之前,曾犹豫再三,后来在论坛几位大虾的鼓励和支持下,决定斗胆写下去.先作以下几点申明:
    1、春节临近，希望以此文作为礼物，以示对论坛所有朋友的感谢，既然是礼物，如果写的不妥的地方，就请坛子里朋友别拿太多鸡蛋砸我；
    2、各方对国内厂商看法不一，我尽量少一些评论性的文字，减少大家的误会；
    3、如今BSS/OSS领域发展太快，SI也经常面目全非，所以就当收集一下资料，记录这个行业厂商发展的历史吧，毕竟这个行业的发展离不开许多国内计费厂商的贡献和付出；
    4、希望论坛朋友，或者厂商本身的朋友，能够把你所知道的素材提供给我，我统一来写。

水煮国内计费厂商之asiainfo篇  

   
一、神话般的创业史

   （BTW：在去年广泛流行的《亚信的红与黑 “中国互联网的建筑师”迷失方向 》文章中，对亚信公司创业阶段有了很详细介绍，所以下面我简单描述）
    谈到亚信的创业史，要追溯到20世纪90年代，那时互联网方兴未艾，中国兴起了IT革命，革命热潮感染了早年去海外镀金的IT科技人才。1993年以田溯 宁（学环保）和丁健为代表的留美学子在达拉斯创建了亚信公司，公司最初的业务有点象的ICP，提供内容和信息。按当初的设想，服务范围应该拓展到整个亚 洲，公司被命名为亚信。
    1995年，公司主体回国发展，立足于推动中国信息化的发展。此后，恰逢Sprint与中国电信签约北京、上海两个64K的互联网结点建设工程，需要有人 为当时的邮电部做中文培训，亚信顺利接下此单，并开始了其与中国电信运营商的合作之路，成功地把Internet技术带进中国。
    1997年，风险投资公司华平（Warburg Pincus）、中创(ChinaVest)、富达(Fidelity) 向亚信投资1800万美元，此后著名的CFO韩颖的加盟亚信，其财务管理状态有所改善,使得多年来亚信公司一直稳健发展,但过于严谨的财务制度和管理体 系,也使得其市场反应相对迟钝；1999年，Intel公司以2500万美元的风险投资成为亚信的战略投资人。风险资金的引入同时带来了规范的企业管理制 度和体系。
    很多人都怀念田溯宁领导的亚信公司，激情澎湃，充满亲和力,独领风骚，被业界尊为“中国互联网的建筑师”！此阶段亚信主要做网络和系统集成，占据着该领域 60%以上的市场份额,一些成功案例包括：承建中国第一个商业电信级互联网ChinaNet；提供中国电信互联网业务支撑系统（AIOBS和邮件，有没有 朋友记得当初这两个软件按用户数卖license，而且是按$报）；承建全国约70% 163/169网；承建中国联通UniNet；承建全国约60%的联通互联网业务支撑系统。

二、四次战略转型
    1999年3月，当时的政府计划建设一个宽带IP网，田溯宁欣然前往，被聘为中国网络通信有限公司CEO，，成功的从私企转入国企的高级经理人。此次变动 给亚信带来了很大的震动，在创业团队中的刘亚东、张云飞和郭凤英先后退出，本已离开亚信前往美国读MBA的丁健跃上前台。坊间传言，田CEO去网通之前给 政府做了一个报告，申明他离开之后新任CEO能保证亚信公司稳定发展云云，尽管如此，业界对亚信的未来还是存有犹豫。然而，以低调沉稳著称的丁健接过田 CEO的亚信大旗后，顺利的实现了四大战略转型。

    按丁健先生的说法，亚信公司正是通过战略转型，躲过了业务萎缩的灾难，实现了持续增长。第一次转型(1995年)：亚信最初想做内容提供商，但是回国后发 现国内没有网络，所以开始做网络系统集成；第二次转型(1999年)：主动的从硬件系统集成商到电信软件开发商，产品范围从硬件领域拓展到软件领域，原因 是硬件系统集成技术含金量低，而软件行业进入壁垒高；第三次转型(2001--2002年)：全电信发展方向，从单纯的为因特网提供工具，到全面的走向电 信领域，更加贴近客户的业务；第四次转型(2004年)：由张CEO提出的从电信行业拓展到其它行业，转向不受行业限制的通用软件供应商，在服务领域寻找 增长点。

    在进入新的领域、实现转型过程中，亚信历经上市、收购、联姻等资本运作，以下是其发展历程：

收购德康： 1998年，亚信以1000万美元收购杭州德康公司，正式进入软件业务领域
 
上市： 2000年，亚信公司在美国NASDAQ成功上市，亚信成功融资1.2亿美元 ，据传此部分cash在银行睡了大觉，抵御风险的最好方式？

“全电信”战略：2001年年底，丁健把公司结构调整为系统集成、OSS(运营支撑系统)和增值应用三个事业部
 
收购邦讯： 2002年，亚信以4730万美元全资收购广州邦讯科技有限公司，获得6省BOSS市场，成功进军中移动的BOSS市场,成为国内最大的通信软件解决方案提供商之一 ,本次收购也一度被传为业界佳话

“T字型”结构：2002年，亚信将系统集成与咨询服务划归为通信技术事业部，计费、CRM等软件业务划分到运营支撑系统(OSS)事业部

职业经理人：2003年2月25日，亚信公司(Nasdaq:ASIA)正式对外发布公告，宣布张醒生将接任亚信公司首席执行官兼总裁一职，全面负责亚信科技(中国)有限公司的运营管理，亚信公司原CEO兼总裁丁健先生改任公司董事长，接替由于健康原因辞职的刘耀伦先生。

收购太平洋软件核心HRM&BI业务： 2003年，亚信以970万美元收购太平洋软件核心HRM&BI业务，战略性切入能源、钢铁、运输等行业

3S战略：亚信张CEO提出了战略定位，也就是软件(Software)、方案(Solution)以及信息增值服务(Service)的“3S”战略方向。
 
联想亚信成立： 2004年7月，亚信与联想实施战略合作，亚信以股权置换联想做价3亿元人民币的联想非电信IT服务业务资产，并成立联想亚信科技有限公司，主赢非电信 IT服务业务。至此，亚信实现全面拓展企业市场的战略,但此次收购也引来多方争议,至少短期内需要亚信好好消化一下.

张醒生卸任亚信科技CEO：2004年11月18日 亚信公司对外宣布已经完成集团化经营战略部署，下辖三大业务群：亚信科技主营电信领域软件方案及服务业务的发展；联想亚信负责非电信领域的IT服务业务发 展，涉及政府、金融和企业信息化市场及IT咨询等领域；亚信电信增值服务业务。亚信公司成功地实现了从单一市场到“核心主导能力下多市场发展”的战略拓 展。张振清（原亚信科技首席技术官，移动业务客户部总经理）为亚信科技（中国）有限公司CEO ；俞兵为联想亚信科技有限公司CEO ；王超为新业务部总经理。张醒生作为亚信公司CEO 兼总裁，将主要负责亚信公司集团化业务战略发展及海外业务等方面的重要工作。



    综观亚信的发展历程，惟有一点让hulu百思不得其解，作为电信领域软件业的大鳄，其国际化路线或者定位始终不清晰。尽管江湖上曾风传亚信与Amdocs 联姻，但终究还是不了了之。在COTS厂商纷纷来国内圈地的今天，当亚信还在国内徘徊的时候，曾经的亚信与Amdocs的失之交臂，算不算一种悲哀？

三、OPEN系列产品

    亚信发展初期主要软件产品为AIOBS数据业务计费系统和IMC大容量邮件系统，自1999年开始为客户定制业务系统，其拳头产品为7大OPEN系列产 品。鉴于中国移动在支撑系统领域的排他协议，以及其他运营商对亚信公司重点服务对象为中移动的种种顾虑，多年来，亚信在电信行业支撑系统领域的发展还是以 中国移动为的基础，这一点从其相应产品的成功案例可以看出。个人觉得亚信还是很注重对软件产品的包装，软件业发展到今天，不仅仅要把好质量关，合理必要的 包装宣传同样重要！以下是其主要的产品：

AIOpenCRM  亚信客户关系管理产品套件
AIOpenBI  亚信商业智能产品套件
AIOpenXpert  亚信网络及应用管理产品套件
AIOpenEIS  亚信企业信息化管理产品套件
AIOpenAPP  亚信应用软件产品套件
AIOpenPRM  亚信商业客户管理产品套件
AIOpenBilling  亚信综合计费产品套件

其他产品：
OpenBOSS 新一代移动业务运营支撑系统
Uni-oss 联通综合业务运营支撑系统
Aiomnivision 移动经营分析系统
AIOBS 数据业务支撑系统

AIOpenCRM  亚信客户关系管理产品套件:

其实此部分产品为广义的CRM概念,指其BOSS系统和综合营帐系统,按亚信息公司产品说明,该产品符合中国电信行业特色的面向全电信业务的新一代运作型 CRM管理套件 OpenCRM。它针对语音与数据融合的业务趋势以及电信运营商多种业务经营的需要，为运营商提供开放、统一的多业务融合市场运营和管理客户的手段，支持 运营商"以客户为中心，以市场为导向"的运营战略，为客户与运营商的交互式服务提供多种接触渠道，巩固和提高了运营商的市场竞争力。

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技术特点 :

面向对象的分层体系结构，横向灵活拓展;

先进设计理念，领先的多种软件技术，确保系统大容量负载；

组件化的设计模型，适应运营商个性化的需求;

开放的系统结构，确保系统EAI的集成能力;

备份、监控、稽核、告警，多种手段确保系统的高安全性。


成功案例 :

   重庆网通综合业务支撑系统
　　中国电信骨干智能网支撑系统
　　浙江通信综合业务支撑系统
　　江苏联通综合营帐系统
　　甘肃移动BOSS系统
　　广西移动BOSS系统
　　辽宁移动BOSS系统
　　西藏移动BOSS系统
　　内蒙移动BOSS系统
　　江西移动BOSS系统
　　上海移动BOSS系统
　　浙江移动BOSS系统
　　贵州移动BOSS系统
　　宁夏移动BOSS系统
　　四川移动BOSS系统





AIMC 大容量邮件系统 

亚信商业智能产品套件--OpenBI Product Series :

OpenBI产品线共包括两大类产品：数据仓库、数据挖掘 ，据传其BI团队中人员有相当一部分来自为中移动做BI的创我公司。


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亚信数据仓库

基于各电信运营商不同数据仓库逻辑模型搭建的相应基础平台，通过加载主题分析、专题分析产品及定制开发，形成一个从元数据管理、ETL、数据仓库、主题/专题分析、到前端多种方式展现分析结果的电信级数据仓库和经营分析系统。

数据仓库模型：基于亚信领先的数据仓库逻辑模型和业界知名的数据仓库 (ORALCE、IBM、NCR、SYBASE、MICROSOFT等)厂商的产品构建企业或运营商的数据中心;

数据ETL：提供多段任务并行，提高处理速度;

数据集市：面向部门、地市的数据集合;

KPI展示：关键指标的展示，支持手机浏览;

主题分析产品：采用多维分析、比较分析、排名分析、意外分析、趋势分 析等多种分析

方法;

专题分析产品：采用非数据挖掘算法进行热点、难点问题分析;

定制开发：完成报表、即席查询等用户定制的功能;

元数据管理：支持动态管理，提供冲突检测、血缘分析等功能;

数据接口：支持XML、TXT、EXEL等多种标准格式的接口;

业务交互：基于APIs、J2EE、EAI技术及自动工作流机制实现数据的共享和业务交互，形成分析型CRM与操作型CRM的闭环管理;

综合管理：系统/安全管理、日志分析和基于LDAP的用户管理等功能;

访问门户：访问的唯一入口，并提供Single sign-on和个性化服务。







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亚信数据挖掘

亚信数据挖掘即专家分析产品，是利用Associations (关联分析)、Sequential patterns (序列分析)、Clustering (聚类分析)、Classification (分类分析)、Prediction (预测)、Similar Time Sequences (时间序列分析)等数据挖掘算法进行更为深入的分析和预测，通过寻找数据背后的规律为运营管理提供科学、准确、具有前瞻性的决策支持依据。

客户细分模型

客户综合价值评估模型

客户信用度评估模型

客户流失预测模型

客户呼叫指纹平台


技术特点

支持超过TB级的海量数据的数据仓库，提供高性能、高可用性、高可扩展性的电信级经营分析及决策支持应用；

支持B/A/S 体系结构、零客户端，支持移动办公，满足决策支持的随机性和及时性；

灵活的体系设计，支持与各种主流数据库平台、多维分析引擎、数据挖掘引擎和前端展示工具的无缝集成，便于扩展；

提供完善而丰富的业务分析模型，提供二次开发的接口，更好地实现更具个性化的决策支持应用；

专家产品采用松耦合的设计，每个产品可以独立的应用，也可以通过产品间定义的接口组合应用，实现更为复杂、更为全面和深入的挖掘分析；

快速构造企业商业智能信息门户，为各类用户提供丰富多彩的、个性化的决策支持信息服务(如信息广播、告警预警、虚拟雇员等等)；

标准化的工程实施流程，提供本地化的培训和技术支持。


成功案例 :

    中国移动集团公司经营分析及CRM系统
　　四川移动经营分析及CRM系统
　　浙江移动经营分析及CRM系统
　　上海移动经营分析及CRM系统
　　贵州移动经营分析及CRM系统
　　江西移动经营分析及CRM系统
　　山东移动经营分析及CRM系统
　　重庆移动经营分析及CRM系统
　　辽宁移动经营分析及CRM系统
　　吉林移动经营分析及CRM系统
　　天津通信经营分析系统

亚信综合计费产品套件--OpenBilling Product Suite :

OOpenBilling产品是面向企业业务管理支撑体系设计研发，主要提供面向业务支撑的后台计费功能，实现业务运营管理支撑。OpenBilling产品功能覆盖了业务支撑系统的采集、计费、帐务和结算等功能。

OpenBilling系统结构 ：

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   产品采用基于面向对象的多层体系结构的设计方法。同时，为了能够适应不同的中间件产品，减少由于中间件产品之间的使用方法及技术的差异，亚信公司提供一 个AIOpenBroker来屏蔽各种中间件本身架构和使用方法的差异，通过将不同中间件的API和服务封装成一套统一的API，建立一套统一的开发模 式，提供一套统一的开发辅助工具，来给开发人员提供一个统一的中间件开发平台视图。

   
应用先进技术

内存数据库技术应用，大大提高了系统处理效率和业务处理的实时性；

分区快速入库技术，减少数据库瓶颈，提高数据装载效率，同时也有利于多进程/多线程技术的使用，均衡数据库负担；

XDR技术，实现可扩展详单记录机制和记录字段的按名字访问的机制，通过自描述的数据格式表示通话详单，降低模块间耦合度，提高系统处理效率。


成功案例:此产品在各运营商都有大量应用,尤其是IP计费和数据计费方面,为亚信的传统势力范围,不详细列出.

四、十字路口的亚信----亚信的挑战和下一个增长点

     从网络解决方案提供商转变为软件、解决方案、服务提供商的亚信，最近几年调整变动频繁，而传统的电信行业软件解决方案的厂商联创、东软、思特奇、朗新等 公司，在技术及解决方案上与亚信已经不分仲伯，而Portal、CSG、Amdocs等国际计费厂商逐渐加入到BSS/OSS领域使竞争形势更加复杂，通 过并购方式不断扩大自己在BSS/OSS领地的华为正对3G来临前的市场虎视耽耽，今日之亚信再次走到了十字路口，何处何从，虽不决定未来的生死存亡，但 至少影响其下一个增长点。
亚信在管理上历来 强调要符合国际规范的企业管理制度，带有明显的中西合壁的文化体系，在国内众SI中，有时候还真象一个外企。尤其是其业界赫赫有名的曹CFO的管理风格， 更是体现在许多细节上，决定了其公司的价值取向。这一点体现在多方面：自第三次战略转型以后，亚信对传统的硬件供货类项目兴趣不高（资金回笼周期长？利润 薄？上市公司数字的要求？），这一点与许多以价格战巨称的SI无法比拟，想必很多亚信的sales一定很郁闷，许多人都今朝有单今朝醉，而自己却不能违背 游戏规则擅自跳水，只能眼睁睁看着单子打水瓢；亚信公司对合同条款相当重视，但有时候效率难免低下，一个合同条款能和用户较真半天，甚至可能放弃合同，这 一点与亚信合作过的运营商、分销商、代理商的朋友一定深有体会；当然，项目中标后，亚信通常会规范操作，类似在采购过程中漏买、少买原厂商服务的问题，很 少在亚信公司身上发生；亚信的项目经理资源相对比较大，而其售前售后在合同签署后会有一个全面移交。但以上种种也坚决决定了其公司有时候市场反应不够敏 锐，缺少灵活应变的机制等。

在进行第四次战略 调整之前，亚信的市场主要集中在电信行业，而电信行业尤以中国移动的市场分额最集中，有朋友戏言“中移动打个喷嚏，亚信就会感冒”。经历2004年年底的 调整之后，亚信的组织架构上已经形成亚信科技、联想亚信、新业务部“三驾马车”并驾齐驱的局面，寻找增长点，不妨从这三个子公司来看看其面临的挑战和格 局。
    亚信科技一如既往的专注于BSS/OSS领域的解决方案，3G时代来临，电信、网通势必进行新一轮IT系统建设，亚信凭借其多年的积累，应该不愁增长点； 而中移动已经开始启动NGBOSS规划，并在积极寻找其战略合作伙伴，亚信的势力必将为其赢来亲睐；至于中联通，亚信在数据固定专业曾经一度辉煌，只可惜 这方面业务逐日衰减，而核心UNI-BSS市场上，目前仅仅拿下江苏、浙江两省综合营帐，由于亚信在中移动市场过于庞大，与联通的合作很难有大的突破。随 着国际计费厂商不断蚕食市场，已经做大的亚信，如果不在做强做专上苦下工夫，将难以维持持续增长。在2年前与Amdocs失之交臂之后，今天的亚信可能要 被动走国际化的道路，一方面是运营商的要求在变，另一方面是因为其产品和方案要取得突破，需要国际化。当然这里的国际化不一定是走出去，完全可以请进来， 或者先在本土联姻，未来再走出去。
     
    联想亚信被很多人视为其未来的增长点，许多调查数据都显示，未来几年IT行业服务领域的市场将有高速增长。从今日公布的2004年第四季度财报来看，第四 季度联想亚信为亚信净收入贡献了760万美元，约占33％。同时，联想亚信分别在亚信公司第四季度的总收入和毛利润总额中贡献了31%和32%，亚信集团 张CEO更是指出“联想亚信强劲的表现是推动亚信第四季度收入保持稳步增长的重要因素”。依托联想的浓厚政府背景，进军电信以外的行业，是其未来增长点之 一。
   
    在新业务领域，亚信已经错过了短信相关业务的黄金时期，虽然丁健先生已经意识到“光知道客户需求是不够的，还要知道客户的花钱心理和消费行为模式”，并成 立了新业务部。但在8000多家SP面前，至少在2G、2.5G的网络时代，亚信新业务部的增长点不明显。不过，3G时代来临后，凭借其雄厚的技术力量， 更重要的是在BSS/OSS领域上与运营商结成的战略合作伙伴关系，其新业务将有许多得天独厚的优势，必将为其赢得新的市场。


在写此文的时候，曾匿名访问了论坛上的一些大虾，也访问了我的一些朋友，把我了解的情况原汁原味的贴出来(楼上已经有人批评我感情色彩太浓了,不敢再加工了)，供大家参考：

1、请用一句话来评价亚信公司？

外强中干；

曾经辉煌的建筑师，现在盯着数字的打工仔；

对亚信印象最深刻的还是田溯宁时代的“Internet的建设者”，那时的亚信还是激情澎湃，众人向往，而现在？

目前为止国内最成功的电信BSS/OSS软件厂商；

亚信给我的印象还不错；

在国内计费厂商中，产品化应该是最好的。

用一个字吧：变！

产品、服务与期望值不相匹配的企业

国内的大公司。

亚信的转型是成功的，也是行业中的人才培训中心之一。



2、你觉得亚信公司是否应该考虑走国际化路线？

不需要；

会随着合作伙伴（运营商）的国际化战略实施被动的走国际化路线；

亚信的国际化路线我觉得更首要地应该是引进来，而不是走出去；

是，但更应该作稳做扎实中国市场，要有根据地；

暂时不应该考虑国际化道路，亚信的产品与Amdocs,Convergys,CSG相比，有什么优势？能在国外和它们竞争吗？我认为亚信应该先练内功，现在亚信比起联创来都没有多大的优势，先在国内和Amdocs等竞争，打败了它们再谈国际化；

应该走，但是能走么？

亚信应该走国际化路线，但是企业本身的运作能力会成为羁绊，如果有类似华为、中兴的实力再考虑，先练好内功再说。

否，国内的蛋糕已经够吃了。

国际化之路是必需要走的，特别是企业的管理与战略定制；



3、今天的亚信，面临的最大挑战是什么？

面对新的竞争摆脱旧有的经营模式与策略；

亚信所谓的产品不成熟，不具备真正的竞争手段；

如何在满足数字的要求基础上，考虑企业长久发展的问题；

端正态度；

无力适应中国市场的变化；

找到收入的增长点；

挑战在于市场定位，尤其是在3G/NGN等电信技术剧烈转变和换代的时候，如何把握商机，定位自身，发挥优势。从Internet集成商，到计费集成商，软件供应商，服务提供商，如何发展呢？

如何协调通用软件和电信行业之间的关系。

公司声誉日渐下降，需要有一个能挑大梁的领导！

最大的挑战来自于可持续发展的能力，没有新的产品实现新的利润增长点。

弄清楚主营业务是什么。



4、你对亚信有哪些建议？

重新调整领导班子，让真正有实力的人来运营；

深耕细挖，先夯实了，再撒土；

亚信如何给自己定位？是专注电信行业，还是向其它行业扩展？是专注软件，还是集成、咨询、服务，甚至增值业务？个人认为亚信应该先把自己的定位考虑清楚。

加强企业的核心竞争力:及电信相关软件的产品化程度。

人才是最重要的，留住人才！保持和新产品竞争力！

在产品、服务质量上还要多下功夫，楼不是越大越好，质量不好的楼越大跨的越快。

寻找新的产品和市场，利用资本资源，实现再次飞跃。

亚信应该是走在市场前面的公司，包括前期的网络集成、boss建设等等。现在搞的东西都走在市场后面了，说明亚信的机制出了问题，希望亚信能够做出更多的创新，同时在现有的领域里更加踏实。

一个朋友，在亚信4年了，说亚信越来越乱了，有一定参考价值。

在BSS／OSS产品，亚信会强化集成与咨询的力量；在具体的项目操作上，做有核心的力量，来做行业的第一；不是点到为止，优秀的团队与高级别的架构是成为领军的必要点。



5、你认为未来几年，亚信公司的增长点在哪里？

亚信联想带来的非电信行业新的收入；

服务；

服务，如果他看中这一块的话；

把BOSS系统做好，做强，做成产品；

3G相关软件、集成

增值业务、3G带来的支撑系统的升级改造、拓展国外市场。

国内市场在 BSS 外包服务；

国外市场在亚非拉等发展中国家的 BSS外包。

亚信在某些方面在国内还是龙头，如果仅考虑把这些龙头产品应用到所有行业，已经有一定的规模效益了；这要看亚信是把力量放在推广产品，还是拓宽产品线，还是公司治理。

以下是我邮件采访的问题:

1、你觉得亚信公司是否应该考虑走国际化路线？

2、今天的亚信，面临的最大挑战是什么？

3、亚信公司2005年的发展战略是什么

4、你认为未来几年，亚信公司的增长点在哪里？

5、亚信公司如何看待COTS厂商在国内的发展？有没有采取针对性的措施？

6、面对3G，亚信公司采取了哪些策略？

顺便补充一些我对亚信公司的看法：

1、亚信自发展那天起，就没有明显的政府背景，也没有明显的地方支持，这也决定了其需要不断创新，寻找出路，也和其它国内其它SI有着不同路线，当然这是后话；

2、很多人怀念田总时代的亚信，可能是因为那时候企业文化比较重视员工发展，福利待遇在同行业里也居上流，员工有归属感；而今天的亚信，有很多光环，却有 许多人员调整，缺乏稳定，普通员工，尤其是技术人员得不到原有的重视；冯小刚都说“二十一世纪人才最贵”，何况亚信这样的高科技软件公司？

3、如前面有的朋友所说，亚信是美国上市公司，其sales的一些销售方式和思维相对规范，如果有希望暗箱操作或者灰色交易的运营商朋友，可能要绕开亚 信，其sales似乎缺少这方面的制度和权利（个别情况排除）；作为一个行业来说，过多的不规范操作，将影响软件质量，制约行业发展，希望亚信能坚持这个 路线，继续强化管理。

4、张CEO来亚信有很多变化，外人很难辨对错，但hulu觉得有一点是值得提倡的，那就是从单纯的电信业转移，扩大产品和解决方案的范围，至少这个方向 是对的。从企业发展来看，至少有一个优势的拳头产品，作为整个公司的发展的基础和防范风险的保障。这一点可以参照的例子很多，如东软在数字医疗领域稳步发 展，神州数码在产品分销和渠道建设方面行业老大等。

水煮国内计费厂商之Neusoft篇  

一、概况

   东软软件股份有限公司成立于1991年，是中国首家上市的软件企业，中国最大的解决方案提供商和国际化软件公司之一。公司注册资本2.8亿元人民币，拥 有25家控股子公司，7个研发中心，在华南、华东、华北、华中、西南、西北、山东和东北等八大区域设有“虚拟总部”，在国内30多个主要城市,以及香港、 美国、日本等地区和国家设有分支机构,形成国内软件行业相当庞大的营销服务网络及研发和技术支持体系，现有员工4000余人。

　　东软开发各种大型平台软件、中间件、开发工具与行业应用系统，面向国民经济基础行业与企业信息化建设提供全面解决方案，目前在电信、电力、企业电子商 务、社保、金融、教育等重点领域拥有大型用户5000余家，东软还长期承担国家有关安全项目和安全产品的研发，拳头产品为NetEye系列安全产品，包括 防火墙、IDS、VPN 、Universal CA、安全快递等产品为核心的完整的信息安全解决方案。与此同时，东软还以嵌入式软件技术为支持，采用“虚拟制造”的生产方式，开发并生产系列数字医疗设 备。另外，涉猎的领域还包括嵌入式软件仿真开发环境、汽车音响系统、汽车导航系统、蓝牙产品、高档智能照相机等智能产品，当然这部分主要是承接除承接日本 业务，最近今年承接了大量的欧美项目。 （以上信息大多数来自其网站）
    尽管东软有个许多光环，如2002年12月底其国际合作部通过CMM 5级评估、2004年12月通过了由QAI India公司组织的CMMI（集成的能力成熟度模型）5级评估；历届政府领导都亲自光临这个立足于东北的软件公司，关注其发展，这一点东软的内部一些领导引以为毫，确实在中国，一个又红又专的软件公司，发展起来路途要平滑多了； 东软以“软件创造客户价值”作为公司的经营理念，其从东大阿尔派更名到东软让许多人不自觉的将其与美国微软相比，其多次提出的“民族要发展，我辈当自强” 的口号更是寄托了国人对东方软件发展的希望。毕竟hulu所关注的行业为电信业，目光、学识、经验都有限，一点个人看法，我觉得东软电信事业部的发展离不 开一个关键性人物、一个学校、一个团队、一个运营商，与其它计费厂商相比，其走的是多元化的路线，多年来稳步前进。摸索出了一条民族软件的发展道路，是中 国改革开发以来，典型的IT公司成长的缩影。

水煮国内计费厂商之Neusoft篇  

二、关键性人物：熟悉东软的朋友都知道，毋庸置言，这个关键性人物就是带有传奇色彩的东软公司董事 长兼CEO--刘积仁 ，刘CEO有着多种头衔：博士导师、全国政协委员、东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任、亚太经合组织工商理事会中国代表等，曾经是全国“五 ·一”奖章获得者、全国先进工作者、全国十大优秀科技工作者等，然而实际刘积仁是一个相当低调的人，其真正全方位被大家关注是缘于2003CCTV中国经 济年度人物评选，当时刘积仁是候选人。当年12月CCTV经济频道多次介绍这位侯选人，原因是流水线、低成本，传统认为的IT业被刘积仁做成了制造业。

    刘积仁给人的印象是强壮、自信、乐观，口才很好，我周围一个朋友就为其几年前在某省政府脱稿演讲2小时所折服。许多人认为刘CEO是幸运的，而其成功主要 在于其高瞻远瞩和“敢为”，其告别学术界走上产业报国之路这在当年是需要很大勇气的，而其创业的故事更是多次为大家所称道。事请发生在1988年，3名具 有博士头衔的青年教师带领一些研究生，利用学校的三台电脑，借用了学校的一间半教室作为实验室，第一家客户是抚顺铝厂，第一个单子是总价不过1万元的工厂 自动化系统。然而就是这第一桶金，成就了今天拥有总员工4000余人，股票市场价值30亿的东软。
    刘积仁等人起初并没有打算下海做企业，80年代末90年代初，学术与产业报国还是存在一个难以跨越的鸿沟，当初东软是想支持学术研究，争取经费，这一点可 以刘CEO回忆过去的一些谈话中看出：“东软从成立的第一天起就不是为了商业而做的，当时我们只是想弄个公司赚点钱，支持我们的研究工作”、“教授谈钱总 是让人有点不好意思，但一做公司，你能不谈钱吗！”有了这些顾虑，据传刘积仁管自己最初成立的实体叫东工阿尔派软件研究所，而不称其为公司，在研究所后面 加了一个括号，备注为“有限公司”。真是有了这样一些心理，在其公司内部大见面不习惯以“某总”、“某经理”相称，多为“某老师”，这个传统一直沿用到今 天。可能跟其浓厚的东北大学的文化背景也有关，虽然学生对老师虽不用顶礼膜拜，但几千年的孔儒文化，学生与老师还是有一个明显的等级概念，个人觉得这这个 习惯也导致其企业内部等级过于森严，少了一些灵气和激情。

    1955年8月生于辽宁丹东的刘积仁与软件巨头盖茨同年出生，而刘CEO却不希望别人将他与盖茨联系起来。曾经有一个段子，说是盖茨在国内访问，与刘 CEO会见之后，有记者问盖茨，如何看待东软的软件和刘积仁，盖茨回答：“东软的软件如何我不清楚，但刘积仁绝对是一个做软件的人才！”。今天的网络非常 发达，大家可以到google上搜索到很多关于刘CEO的一些介绍，我这里整理出一些我觉得比较关键的部分与大家共同分享，原因是我觉得刘CEO的这些个 人性格，或多或少的影响了东软的企业文化，或者说透视这些语言和评论，有利于大家更好的认识东软。

1、东软有一条格言是“知识的运用比知识的拥有更重要”，这一点刘积仁从纯学术的圈子里面跳出来， 摸索出产业报国之路以后的发现，难能可贵的是他坚定地走了下去。“我觉得现在大学里有很多人，具有产业方面的才华和能力，但就是在他们要在产业和学术两者 之间本不该有的鸿沟之间，这样跨一下的时候，他们犹豫了。”刘积仁最后发现，知识的资本和资金的资本一样，最重要的在于它的运用，在于它的灵活周转，而不 是说你拥有它。拥有知识资本，不表现出来没用。

2、澄清一个认识：东软国际化合作的要价并不低！在写水煮东软系列之前，我个人一直认为无论当初东 大阿尔派和日本公司的合作，还是今天东软与诺基亚、东芝、菲力普等公司的合作，其主要利润来自于国际市场，而且国际市场选择东软作为合作伙伴是因为中国软 件开发费用较低的缘故（人多，劳动力成本低），估计有不少朋友这么认为。其内部认为只有有限的利润来自于国外（具体百分比是多少，因为我不熟悉股票市场， 无法明确，也希望知情的朋友告诉我）；至于价格，刘积仁曾经指出自己的价位并不低，他认为“日本合作伙伴看重我们，是因为我们是比较大的团队。他们在日本 找个别的几个人，可能还可以，如果找一个有组织的队伍，也不是一件特别容易的事情。另外，我们在大学里面所做的研究工作，覆盖面和它的基础比较深。再加 上，日本的大学实际上也是相对保守的，他们和产业界之间的连接，比中国强一些，但是也强不到哪去。所以，真正得到大学的支持也不是特别的容易。”

3、一个稳定的上市公司！作为国内第一个上市的软件公司，东软并没有因为自己的老牌而裹足不前，其 股票历来受到投资者青睐。据了解原因主要是：每年有大比例的送配方案，并且送股之后能够快速填权；从财务报表来看，多年以来公司的业绩稳步增长，比较辉煌 的是2001年至2003年经历了连续三年的熊市。刘积仁有一个观点：股份制不是灵丹妙药 ！“从股票市场拿到的钱要比企业从国家和银行拿到的钱烫手，这钱不是好拿的。你要对股民负责，要让股民感觉到满意，很不容易。经营不好，你要受到很多谴 责，包括舆论上的。你跟银行借了钱，到期没还，银行不会在报纸上给你披露披露，宣传宣传。但在股市上，你到时不分红或者分红的计算有问题，后果将不堪设 想。”、“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，为社会负责，而不是简单地通过上市获得资金。如果不为股东负责的话， 你有一次机会上市，但是，你不会得到永久的发展。如果不为社会负责，就有可能做一些与上市公司不符的行为”、“一个上市公司的企业负责人是
打工的，真正的老板是股票的持有者。我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题就特别地客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上认识世界。”  

    东软有一个格言是“软件是一种态度”，多年来东软稳定增长，屹立不倒，估计和其股权相对清晰，而且一直以来由这样一个沉稳、自信、乐观、深谙资本运作之道 的刘CEO领军及其对社会、股东、企业、员工的态度密切相关。由此联想到曾经的现代、宏智公司，都是因为股权纠纷最终导致了企业走向了没落，最近又有传 言，南方某老牌借壳上士的公司在闹内部斗争，显然刘CEO的这些忠告看来是没有引起他们的重视了，借用赵本山春节晚会上的一句话“悲哀啊”！

4、选择合作伙伴比选择产品更重要，同样是东软的格言！“垂直行业市场路很宽，碰撞的机会都不多。 我们在垂直的市场遇到的竞争对手并不多”、“我们代理硬件是为了系统集成的需要。我们会告诉用户，‘你现在拿到的硬件设备价格会比你自己拿到的便宜。因为 我们有代理权。我们是家软件公司，我企望你能够认识到我软件的价值。’硬件很透明，我们没有必要赚那个钱。我们要用我们的特色来获取我们的利润”。这两个 观点在今天需要与时俱进了，确实前几年象电信、电力、社保、金融、教育等垂直行业确实路很宽，但几天形势大有所变，以电信业为例，竞争已经很激烈了，东软 在完成圈地以后，要考虑考虑如何通过优质、高效率、专业化的服务来赢得客户的理解和尊重，从而最终让客户高兴的掏出口袋里的money！至于后面一个观 点，今天如果有用户在数落东软解决方案是忙着向用户推销原厂商产品以谋取代理费用的时候（这个是说有时候，客户认为集成商推荐的解决方案需要新增或者过度 扩容硬件，采购一些额外的系统软件等），东软的有些朋友的回复还是能看到一些影子，比如“我们是一家软件公司，硬件价格已经很透明，我们主要赚软件的费 用”，希望在说这句话的时候，真的问心无愧，毕竟今天的江湖已不再是当年连碰撞的机会都不多的昔日的江湖。

5、东软的人才战略！相信业界有很多朋友会认为东软有时候象一个培训学校，经常有许多刚毕业的学生 进入东软（这一点和亚信有着很大区别，亚信似乎更喜欢招聘一些有工作经验的技术人员），可能是出于对东北这块根据地的深厚情感，感觉东软招聘的多为出身相 对贫寒的一些农家子弟，有着艰苦奋斗的精神，而从东软“镀金”后再进入其它IT公司大有人在。单纯从人员流动率上来看，东软的流动率绝对不低于同行的其它 公司，但对其影响却很小，主要是其核心团队或者说骨干人员流动很少，这一点从后面要提到的“一个团队”也能窥其一斑！有人说刘积仁留住人才的秘诀是在各阶 段恰到好处地给予人才最需要的东西，也许从下面这句话能看出刘CEO的人才战略：“在创业的时候有精神就够了。20－30人的时候，依然靠精神。30－ 40人稍微有一点变化。当100人以上的时候，人才追求的就是个人与社会同步发展，要让他们有事业成就感，创业要有所获得，打江山不能老打，打完江山要让 他们感觉到各个方面都有所得。这以后，要给人才加很大的压力，要给他放担子，让他在一线冲锋陷阵。在这种情况下，他的精神状态是最好的，他感到特别充实。 我们的管理层平均30岁，他们在宏观的决策上，缺少锻炼，因此要给他们足够的空间施展自己。另外，要让人才能够无忧无虑，尽量地与那些繁琐的、跟他事业无 关的事情隔离开来。” 所以在东软，还有一个格言，那就是“我们选择了这样一个行业，也是选择了我们的一种追求，一种理想”!

四、一个团队和一个运营商
    前面几章主要介绍了一下东软公司的来龙去脉，实际论坛里朋友接触比较多的东软为其电信事业部，总部在北京，开发中心设在风景如画的大连软件园（hulu很 喜欢这个有北方香港之称的城市，喜欢她的足球文化、滨海路、星海广场、N多开放式公园等），集营销、开发、工程、服务一体，拥有500余名员工。其电信事 业部的发展伴随着中国联通的发展而进步，互相促进！东软大连开发中心，有一个团队，多年来活跃在电信业的BSS/OSS领域，是其中流砥柱。  
    时间追溯到1998年，中国电信业进行改革，中国联通陆续在各省开展了GSM业务，当年辽宁联通的GSM集中计费项目由东大阿尔派承建。此阶段的东大阿尔 派在电信业属于刚刚起步阶段，而赢得辽宁单子后，集中在客户现场进行开发，软件项目组主要是一批刚毕业有着共同创业理想的热血青年，他们白天学习了解业 务，晚上集中开发，偶尔还一起泡泡妞、吹吹牛。有了辽宁项目的基础，东软公司在1999年迅速赢得安徽联通GSM集中计费项目，软件项目组移师安徽，如同 今天许多公司的现场实施项目一样，这个刚毕业不到两年的团队租了房子，同吃同住，在客户现场艰苦创业！正是这样一个实践团队获得了更多的短期成功体验，积 累了业务经验，培养了同甘共苦的阶级兄弟感情，这个团队是依靠每一个成员的力量来实现共同的发展目标（当时不同人员负责软件的不同模块）。
    此后的5年，这个团队便一发而不可收，当年的软件项目经理升至电信事业部副总经理，其它人员为其内部高级项目经理、大区经理，或者分管研发、咨询、集成 等，他们带领东软取得了常人难以想象的成功！2000年--2003年，联通公司大规模建设GSM计费项目、客户服务项目、CDMA计费项目、短信计费项 目、综合营帐项目等，而东软依靠雄厚的势力、对业务的理解能力、成功案例赢得联通的亲睐，一举赢得联通总部四个结算中心的3个，另有10省（辽宁、安徽、 江西、湖北、河北、陕西、新疆、海南、四川、另外一个是哪个？忘记了）综合营帐项目，其他电信支撑系统覆盖二十多个省级联通公司。尤其是在2004年东软 顺利挤走上海长江和亚信公司，赢得河南联通综合营帐，并通过收购经营分析系统厂商立为公司，在BI领域赢得近四分之一的联通市场和总部的经营分析系统，今 天已经是各方公认的联通BSS/OSS领域的寡头。今两年，在中网通和中电信北方十省也略有斩获！
    东软在联通BSS/OSS领域的成功是原因是多方面的，hulu斗胆来猜测一下，如有不妥，欢迎各位补充：
a、刘积仁的人才战略，放手给这样一个团队去奋斗，去打拼；
b、在运营商业务熟悉万变的时候，这个稳定的团队能够快速、有效地思考、学习、解决问题，并采取行动，实现运营商提出的需求;
c、运营商在选择产品的时候，也在选择合作伙伴，东软的稳定发展和规模为其赢得了印象分；
d、又红又专的民族软件公司，以及作为持股联通的企业，为其赢得了感情分；
e、类似深圳现代、宏智、立为、长江等公司在电信行业的分崩离析，拱手让出了不少市场；
g、集约资源，统一管理调配，节约了成本，这方面主要是指其在大连集中开发，在用户现场仅保留少量的维护人员；
f、东软在其它行业的利润（大家熟知的数字医疗、国际合作部）、上市后股票带来的money、以及刘积仁的把IT业做成制造业的战略，使得其能够接受运营商的悠长的付款周期，经得起低价格的长期投入；
g、东软虽在各地设了办事处，但有关项目招投标过程中询价、下单、采购等流程统一集中由北京一个team来负责，而这个team与原厂商、代理商、咨询公司的朋友交情甚好，每每在大型集成或硬件、系统软件方面能够赢得原厂商的支持，形成独有的价格优势。
h、东软今年基本放弃中移动的IT市场，专注于联通的BSS/OSS系统，战略合作，是其共赢的基础。

五、东软印象

    前面将东软的许多背景做了说明，希望大家能理解我下面写印象的出发点及视角，同时，也请大家（尤其是东软的朋友）原谅我由于主观臆断而出现的偏颇观点。东 软给人的整体印象是非常庞大、有势力、有财力、有人才的公司，有着很好的战略规划，和研究性高校关系紧密，市场和资本运作能力比较强，相对低调，抵御风险 能力较强，其曾经的openbase数据库寄托了国人对民族软件发展的希望，具有国际化大公司的运做能力，效率却有相对低，在一些具体的市场竞争中有些操 作手段欠正规。

1、低调：做的多，说的少，属于埋头耕耘者！主要体现在国内各类电信行业会议上，很少看到东软出来 做主题演讲，列席的也很少，媒体对其电信事业部的宣传和炒作也不多。有两个细节让我颇有感触，一是其主页上电信行业的客户和解决方案，好象还是2003年 更新的，hoho；二是hulu本次匿名咨询一些朋友对东软的印象，60%的朋友都对其不是特别了解，这与其在联通市场的主导地位明显不符。

2、一切从制造的细节开始？！这一点是东软的格言，但真的如此吗？可能东软在别的行业有着明显的制 造业色彩，尤其是嵌入式软件开发方面，但在电信行业需要更多的定制开发的解决方案，这一点是今天东软和其客户之间最大的矛盾。东软电信行业的解决方案有制 造业色彩，却并没有从细节开始，主要体现在以下几个方面：

a、在市场初期，通过低价格的方式进行圈地，统一版本管理，集中开发，提高软件代码的复用率，搭建起软件开发的规模生产的流水线。

b、东软曾经投入大量的人力和物力开发中间件产品，适应用户复杂应用系统的开发，以减低成本，提高效率，其早期曾经在联通综合营帐和call center三层架构系统中推广自主开发的EAP框架系统，作为构建整个应用系统的平台，只可惜未能经受大数据量和海量交易的检验。

c、在后台设计的时候崇尚简约主义，一些复杂的业务逻辑，喜欢用oracle数据库的存储过程过程来搞定，升级、移植、复制起来比较方便，也相对安全；

d、按道理说，制造业应该讲究“包装”细节，而实际其提供的产品说明、维护文档、验收文档让用户实在不敢恭维，这一点与亚信有着明显差距，个人觉得这一点不利于其品牌建立。

e、作为规模化生产的软件，面临十余省的客户需求，每个运营商都是甲方，没有人说自己的需求不紧急，因而开发在设计和编码只能去一个折衷的方案？这为后期的灵活性扩展和系统性能带来的隐患。（特别说明：这一点是hulu猜想的，仅供参考）

f、其现场项目经理主要为维护和升级，可利用的资源特别有限，这也导致整个项目管理是其比较薄弱的环节，缺乏对项目各环节和周期的整体控制及有效监督。

鉴于以上这些原因，我觉得如果有运营商朋友在责怪东软需求响应不及时，服务质量有问题的时候，一定要告诫自己，所有这一切都是自己选择并注定的。天下无贼 电影首映之后的几天内，我有好几个SI的朋友在MSN上的名字为“我最讨厌你们这些搞价格战的，一点技术含量也没有”，其实不然，价格战有技术含量，原因 是有其存在的环境。有那么一些省公司的领导，看重的就是低价格，结果只能是享受等值的服务。而SI在完成类似BOSS和综合营帐系统的圈地后，虽然该项目 本身可能赚到真金白银，但后面跟进的一些新需求改造，系统扩容，单子可是滚滚而来。与联通SI阵营中另一大鳄朗新（集成上海、广东、天津、重庆、山东、吉 林等七省综合营帐），东软集成的多为欠发达省分，越往后发展，
低价格带来的隐患将越明显，有朋友戏言，甲方之与SI，需要“胡萝卜加大棒的政策”，或者说“要么用钱砸，要么用钱压”，这实际绕到了软件价格与软件质量 的问题，深院清秋已经做了很清晰的阐述，也就是一个“到底先有鸡，还是先有蛋”的经典问题了。在共赢的呼声越来越高的今天，相信东软和其所服务的运营商会 互相理解和尊重，形成战略合作。

3、稳定：当圈子里的一些SI频繁向我们告别的时候，我们不得不承认今天能依旧存活并保持稳定，这 对一个SI来说已经是很成功的了。多年来东软在电信业的市场一直稳步增长，虽然普通员工因工资待遇低辗转于IT圈子里其它公司，而鲜有其它公司员工跳槽去 东软，但前面提到的核心团队人员长久保持稳定。有一个细节，东软在客户现场的维护人员，习惯称其大连开发中心为“家里”，这一点足见东软的人才战略之功 底！据统计，国际化大公司的人员流动率一般为15%，在稳定的同时东软也不得不面临一个挑战，那就是核心团队缺少新鲜血液引入，活力不足，创造性不足。


4、在BSS/OSS领域，东软解决方案很全，包括：综合营帐、融合计费、综合客服、综合缴费、销 售管理、综合资源管理、综合联机指令、积分管理、综合入库、大客户管理、综合采集、综合结算、短信计费结算、统一接入平台、统一支付平台、网上营业厅、收 入保障、经营分析、知识库等系统，这里主要说说其综合营帐系统的发展历程。
    在早期版本里，东软推出的综合营帐系统，有效的支持了联通初期业务的发展，实现了多业务集中营业、帐务，个人觉得在BOSS系统推出之前，这未中联通赢得 了不少先机。当然这个版本有一些相对薄弱的环节：过多的依赖oracle分区技术，部分表过于庞大，后期的性能受制约；不是完全基于J2EE架构开发，应 用服务器采用非商业化软件Apache+php，客户端通过浏览器访问系统的时候，使用的是真实的数据库用户名和密码，既存在安全隐患又无法有效收敛均衡 数据库session；分为营业和计费（二次批价）两个数据库，互相直接访问通过DB_link和大量的同义词，如此关键性业务，数据库一直未启用归档模 式，似乎有一些难以想象！
    在后续版本里，实施了综合营业、综合帐务、统一入库的分离，三套系统组成一个HA群组，业务逻辑更清晰。引入了IBM MQ作为交易中间件，据说WEB页面开始使用JAVA，通过试点CRM后，现在已经在推广4.0版本，提供产品管理功能，并实现联通总部要求建设的 CRM、综合帐务！

   写本文的时候，为了得到从多角度看待东软公司，hulu就以下几个问题与一些朋友进行交流，由于是匿名，不便公布朋友们的ID，整理如下：

5、东软电信事业部存在哪些主要问题？
 
a、范围太窄、研发投入太少；
b、加强对新业务的研究；
c、加强服务意识；
d、工资实在给的太低了，所以出去维护的人员都是刚毕业的大学生，有经验的都跳槽了，勤奋的底层员工一旦上去了就开始不干活了，而且水平变得一般般，只管人不管技术和业务了，危险！！！
f、产品质量和产品化程度有待提升；
g、在国外，一个好的研究性大学，像Stanford University,MIT,Carnegie Mellon University等周围很可能诞生一大批好的IT公司，因为这些大学的好多技术都是最先进的，通过这些企业可以直接转化为生产力，进而盈利。就目前国 内而言，这样的企业也有，但像东软这样大规模的还鲜见。而这种模式，很明显将是非常成功的。所以，东软应该继续高举科研产业化的大旗，研究一些具有前沿性 的技术，并且应用于自己的产品之中。


6、如何看待东软电信事业部在电信业的发展前景？

a、做国外厂商的中国合作伙伴以及外包合作伙伴；
b、主要是联通和新网通市场，很难挤进移动和电信市场了，要是能在移动和电信领域拿到单子就会很有前途，不过难啊；
c、电信事业部目前市场和客户较为单一，不利于产品的丰富和发展。另外，就是会遇到市场风险的问题。
d、目前东软很难大规模进入移动SI阵营（也可能通过一些资本运作，兼并合作之类的进入，WHO KNOWS？），但可以通过使用一些COTS，提倡标准化，产品化，在联通的相关产品成熟之后，逐渐移植到其他运营商，蚕食市场。
f、东软的国际化外包应该是比别人先走一步的棋子。

7、民族软件要发展，你觉得东软需要做些什么？

a、在中国知识产权保护有进步前，做不了什么；
b、突破国内企业管理的瓶颈；
c、发展几个核心软件，不要老是低价圈市场了，给别的公司留一些蛋糕；
d、走出去，走国际化道路，提升自身的素质，打造人才基地。
f、东软的国际化外包应该是比别人先走一步的棋子。

8、3G来临，东软要在联通以外的运营商获得发展，该怎么做？

a、做SP；
b、没有什么核心技术和别人竞争，因为水平高一点的不会留在那里也没有必要留在那里，所以只能以低价策略继续圈地，新的运营商需要重建系统会考虑（比如现在的新网通）；
c、与原设备厂商，Ericsson，Siemens，Nokia等等加强合作，做战略合作伙伴或者外包。
d、东软可能是在软件业中较早明确提出“为客户创造价值”、“We value your e-business”的观点,希望能真的如此。


六、祝福东软

    尽管称雄联通IT市场已有时日，但在业界朋友的印象中，东北软件巨人Neusoft在其整个电信业似乎并没有太大的影响力，不同于Asiainfo、联创 和曾经的宏智，把自己的势力范围延伸到所有运营商。hulu近几年来，一直在与东软公司打交道，其间有过许多风风雨雨，一路走来，每每另自己唏嘘不已，仅 以此文记录我不该遗忘的对东软的印象，也希望东软作为民族软件发展的一个旗帜，能够更加规范，更加强大，真正成长为地球东方软件领军人

“也评东软电信事业部”！

*-0人(#8B0000)

    作为中国联通BSS/OSS领域里的老大，从来都是埋着头工作，不注重名份和荣耀！这都是企业文化的作用，也是人力资源管理上的特点。有人会问，人力资源 管理上还能产生这样的效果？不信吧？如Hulu兄的所言，核心团队缺少新鲜血液，原来的核心人员都是土生土长、谦虚谨慎，并注重效果和能力，没有外企文化 的那种张扬和自我价值观念，因此就...喽！
    东软新员工的工资真的很低，低到什么程度，就是太低了...没办法，中国的国情就这样儿，人多嘛，吃不上饭的也多，有这样的一簇人可以让你招之即来，挥之 即去呀！其实那家不一样呢？当然这样的结果就是一个陷阱，如Hulu所说，中层人员流动太频繁，体现的结果就是真正的人才也跟流出去了，因此也导致东软电 信事业部的今天，缺少核心的设计人员和业务人员。

*-1 作的...(#8B008B)

   东软的人最擅长的是模仿，用句“赞扬”的话说，就是学习能力强！虽然：
    a、业务范围太窄、研发投入太少；
    b、需要加强对新业务的研究；
   
    但是没有太多的研发方向上的风险！我跟着别人走，怎么会有太多的风险呢？所谓枪打出头鸟儿嘛，就是不出头儿！虽然没有太大的利益，可是依靠整体的人力、管理及资金，可以保证其平稳而便捷的达到别人的目标，所以既能"捡"市场，也能"抢"市场！

    当然有人会说：这是东软的优势，还是东软的悲哀呢... !!!

*-2 活得...(#8B008B)

    大连是个好地方，能在大连工作和生活应该算是美好生活了。工资低不是问题，物价更低，北京6000块/平的房子，在大连也就3000块/平吧。可是如果在东软赚3000块/月，在北京想赚6000块/月，可就不那么容易了。何况公司福利还算不错呢...
    不过说起工作，就不那么轻松了；由于产品线的庞杂、设计人员的素质欠缺、市场的庞大，导致项目投入大量人员参与开发与实施（权威调查说明：虽然很多，也没 多过亚信和朗新公司的实施和开发模式），并且是拼命的加班。在大连开发中心的开发人员，如果不加班，肯定是生存不下去的，要么自己走，要么被赶走。通常情 况下项目大部分的产品线，全年都会有一定的时间在加班，通常会是晚上有3天到22:00,周六不休息，致于加班费嘛...嘿嘿，猜猜看...没有结论，只 有表象：谁愿意加班呢？
    当然了，文化生活还是比较丰富的，体育、旅游、娱乐、福利、care都很到位，如果你不是一个想到处打拼来充实腰包的人，如果你想追求心里上的成就感，那里机会多多，也不失为一个好的选择！
    随着大连环境的发展，众多的国际知名的IT企业都落户大连，GE/Accenture/SAP/sony/panisonic/Huwei...，不愿意在东软呆着也有的是选择,也不是就东软值得人关注。

*-3 觉的...(#8B008B)
        
    很多感想应该与诸多大虾有同感，东软应该注意以下几个方面：
     
    1、做好国外厂商的中国合作伙伴以及外包合作伙伴。（Hulu兄的分析）
    2、市场不是问题了，提高自身的产品竞争力和成熟度，为研发、服务和支持提供更多的人力和时间。
    3、做好人力资源管理，重修人力资源金字塔。
    4、弱化权力集中，转化为制度与监督型职责部门。
    5、还有的就是修身大计：停止低价扩张,尽快执行成本核算!!!

    也不知道其他各公司是不是也这样呀！！！