20年海尔教科书

　　一个企业如同一个人，需要去感受，而不是评价！因为无论评价是否客观，都只能代表评价者的观点和立场。

　　一个名牌企业如同一个名人，也需要去理解，而不是“捧杀”或“棒杀”。胡泳先生用他的一篇分析海尔的力作给我们提供了一个财经题材创作的范本，正如胡先生的原文标题所言——人间正道，自然得之。不偏不倚，娓娓到来。

　　胡泳先生从事财经报道多年，历任《中国日报》记者、《三联生活周刊》主笔、《互联网周刊》编委会主席、《环球管理》总编、中央电视台《经济信息联播》主编、《对话》总策划、《财富》中文版等媒体的专栏作家，“数字论坛”成员，贝塔斯曼签约作家。著作有《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》等8种。文集有《像贝克汉姆一样营销》、《另类空间》等6种。译作有《数字化生存》等3种。

　　在这篇长达7万字的著作中，胡先生遵循他一贯的创作风格，求证严谨，论述缜密，总结深刻，建议中肯。全篇围绕海尔目前广为世界管理界强烈关注的四个关键点——市场链再造、国际化探索、资产界定和领袖人格，纵贯海尔发展20年，得出一个结论：海尔正以自己的不懈实践撰写一部中国式的管理教科书，其中蕴涵着超乎经营管理之上的深刻的哲学意蕴。

　　刊发此文，以期与读者共同感受一个财经作者和一个国际化企业同时体现出来的卓而不群的襟怀！

　　20年：海尔教科书

　　胡 泳

　　一、管理之要，难乎于度

　　·“物码”和“人码”

　　·“资源存折”

　　·先有流程，后有ERP

　　·型号经理

　　·市场主义及其工具化

　　·每个人都清楚整个链条

　　·海尔的不适与健康

　　二、胜败之法，潜乎于道

　　·纽约，海尔大厦

　　·坎登，南卡罗来纳州，海尔工厂

　　·世界级流通

　　·速度和差异化

　　·创新的后发道路

　　·中国的品牌冲动

　　·海尔能够成为三星吗?

　　·“日韩派”还是“美国派”？

　　三、改制之术，藏乎于机

　　·海尔是不是国有企业？

　　·海尔要不要改制？

　　·人力资本应不应该承认？

　　四、运筹之妙，存乎于心

　　·“大企业病”的疗法

　　·如何不凭控制而达到控制

　　·可怕的是没有奋斗精神

　　·“借来的火点不亮自己的心灵”

　　20年：海尔教科书

　　胡 泳

　　在驰过未久的2004年，“20年”成为中国社会中的热点词汇之一。一个时间节点何以如此触动国人心弦？

　　这20年是属于中国经济的20年，中国崛起为世界最大的工业品制造国家。仅以家电业为例，它在改革开放以后新兴，现已形成超过2000亿元市场规模的成熟产业。空调、空调压缩机和微波炉，全球70%以上的产品在中国制造，30%以上的冰箱和洗衣机也在中国生产，多数产品的出口量保持两位数字增长，中国成为全球家电生产大国和出口大国。

　　这20年也是属于中国企业的20年。曾记否，80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人吃惊的观点：中国没有企业。而今天，一批真正市场化运作的企业如联想、科龙、万科、正泰等都跨入20岁门槛，它们中的佼佼者海尔，更是创造了中国第一个1000亿元企业。

　　回顾20年，柳传志说“历史是一本书”，它是一页一页装订成的，20年的每一天都是将土夯实后的前行；海尔则把这段时光视作一个梦想的过程，岁月仿佛一夜穿越：“20 年前，一个梦想诞生，建成一个中国的世界名牌；20 年来，千千万万个用户和我们一起圆梦。”

　　海尔的网站上，对20年是这样描绘的：

　　20 年， 240 个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房；

　　20 年， 7305 天，平均每天为用户开发两个新产品；

　　20 年， 6.3 亿秒，平均每两秒增加一个新用户；

　　20 年， 1000 亿，我们又站到了新的起点上：

　　世界的海尔，从新开始。

　　2004年8月21日，张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：“20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神，那时候我们是个什么企业呢？只有六百人的小街道工厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进工厂给工人制定的第一个规章制度，就是不准在车间里随地大小便。象飞利浦、诺基亚这些超级大企业，他们会想这些情况吗？”

　　张瑞敏讲这番话的时候，与其说是想映照海尔后来的成就之大，不如说是在提醒中国企业当初的起点之低。海尔20年的历程是一部宏图伟卷，它的管理革命如同全息摄影般折射出中国改革开放的曲折与光明。组织的变革绝非一蹴可就，离不开坚强的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐劳的毅力。单以领导者而言，推动这么大规模的变革，需要异于常人的性格。当然，远见、激情和忧患意识都是必备的条件，但是，领导众人穿越痛苦的改革之谷，还需要别一种不同的气度。不论它是什么，都是商学院的教科书所无法传授的。韦尔奇一再指出：“没有一本教科书能提供我们所面对的问题的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。”观察中国企业有年，我的一个不渝的信念是，企业必须成为探索未来的活生生的实验室。“海尔中国造”的历程也证明了，伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。

　　在众多的有关中国企业20年的纪念文字中，我特别欣赏的是柳传志的这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律，我觉得这才是人间正道。”

　　无可否认，海尔正以自己的不懈实践撰写一部中国式的管理教科书，其中蕴含着超乎经营管理之上的深刻的哲学意蕴。这部教科书追求达到的境界，正是柳传志所说的“人间正道”。此道何由求得？套用世界一流的原子能物理学家卢鹤绂院士的题词曰：“开天辟地，创出新领域，自然得之；模仿练习，细游旧山河，只能失之。”

　　一、管理之要，难乎于度

　　张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE公司前掌门人杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”而张瑞敏提出的海尔竞争理念，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与GE的作为如出一辙。

　　海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。而目前海尔正在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”(the next big thing)。目前，海尔推进的“SBU”、 “资源存折”、“型号经理”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多新挑战。如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的，事关中国企业将以什么面目出现在全球化时代、应该拥有自己怎样的核心价值的大问题。

　　1998年，张瑞敏提出市场链再造后不久就遭受外界质疑。人们诟病它的主要理由有二：一是市场链在经典管理中从未有过；二是市场链不符合科斯交易成本理论，在企业内部按照市场竞争机制运作交易成本过高。

　　在从不安于“模仿练习、细游旧山河”的张瑞敏那里，第一条理由根本不值一驳：经典的管理理论也是从实践中得出的，从来就没有在发展中一成不变的东西。歌德不有言乎――生命之树常青，而理论总是灰色的。甚至连他下面的普通员工都懂这个道理。莱阳海尔的一名女员工用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸都砸漏了，旁边一位老学究却举着书本制止道：“书上说你应该用石头砸啊……”

　　对于引证科斯而提出的反对意见，张瑞敏认为，科斯的时代没有信息化，没有互联网，有了信息化和网络手段交易成本未必高。他相信信息化是当前世界500强企业的面临的难题，只有信息化才能解决把企业中每一个人变成一个市场主体的问题。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且这些数据每天都在发生瞬息万变的变化，保证它们的真实性非常困难。而如果没有这种保证，企业又如何作出瞬息万变的决策呢？