项目管理--关键链方法

关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是约束理论（Theory of Constraints，TOC）在项目管理中的应用。约束理论的核心思想可以归纳为两点：

（1）所有现实系统都存在约束。如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本，而这显然是不实际的。因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的因素，就构成了一个约束。约束理论将一个企业看作一个系统，在企业内部的所有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就是企业的约束。

（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。虽然约束妨碍了系统的效率，但约束也恰恰指出了系统最需要改进的地方。一个形象的类比就是木桶的"短板效应"因此，对约束因素的投资，才是最有效率的改进系统效率的方法。

　　约束理论将制约企业发展的约束看作企业突破现状不断取得改进的关键。约束理论提出了五大关键步骤：

（1）找出系统中的约束因素；

（2）决定如何挖掘约束因素的潜力；

（3）使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；

（4）提升约束因素的能力；

（5）若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。这五个步骤构成一个不间断的循环，帮助系统实现持续改进。 

2 关键链项目管理方法 

约束理论在项目管理，尤其是项目进度管理上的应用，导致了关键链项目管理方法的产生。如果将一个项目看作一个系统，那么应用约束理论的第一步，就是要确定项目的约束。从CPM和PERT开始，项目中的关键路线就被看作项目管理的基础。但是，关键路线法仅分析紧前关系，并不考虑项目实际能调动的资源是有限的，因此关键路线法被广泛批评的一点就是其进度通常不具有可行性，而是需要进行后续调整。

而关键链不仅考虑项目中各任务的紧前关系，也充分考虑项目中现实存在的资源约束。如图1所示，在关键路线法中，任务A、D、E、F组成了项目的关键路线，但如果考虑资源限制，假设任务C和任务E需要同一种资源，例如需要同一台设备进行加工，而该设备一次只能执行一项作业，那么事实上任务C和任务E是不能同时进行的。因此，在考虑资源约束的情况下，项目的关键任务为A、D、E、C、F，这五个任务就构成了项目的关键链。可见，是关键链而不是关键路线，决定了项目在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。

 

如果将关键链看作项目的"约束"因素，那么应用约束理论的第二步就是要考虑如何来挖掘该约束因素的潜力，即如何缩短关键链所需的时间，因为关键链所需的时间正是完成项目所需的时间。在关键路线法中，为了保证任务能够有较高的概率在计划时间内完成，同时也由于项目组成员普遍存在的风险规避心理，一般的计划时间都大于完成任务所需的平均时间，也可以看作是在任务所需的平均时间上增加了一块"安全时间"（Safety Time，ST）。这样的处理方式具有两方面的效果，正面效果是提高了管理不确定因素的能力，负面效果则是延长了完成项目所需的时间。关键链方法采取了另一种方式，用任务所需的平均时间作为最终的计划时间，但考虑到任务内在的不确定性，在关键链的末端附加整块的安全时间，也就是项目的缓冲时间（Project Buffer，PB）。可以认为关键链方法是重新配置了关键路线法中分散存在的安全时间，但这样的重新配置能够缩短项目所需的时间，因为根据概率理论，在整合安全时间后，在相同概率下，只需要较少的时间就可以完成所有任务。图2直观地说明了关键链方法在这方面的优越性

 

在完成关键链的进度安排后，还需要保证所有关键链上的任务（关键任务）不受其他非关键任务的影响，以保证项目能够按计划及时完成。在现实的项目实践中，虽然采用了增加安全时间的方法，但仍然有大量的项目未能按期完成。造成项目延期的原因很多。首先，紧前任务的延迟会导致后续任务的延迟。第二，当存在多个紧前任务时，延迟最久的任务起了决定性作用，导致项目的延迟，而提前完成的任务并不能使后续任务提前开始。第三，由于任务时间包含了安全时间，导致项目组成员在心理上觉得还有充裕的时间，结果使得任务启动过晚。

第三个原因也是关键链方法采用平均时间的理由，以期推动项目组成员能够全力以赴地开展工作。而前两个原因则使关键链方法引入了非关键链缓冲时间（Feeding Buffer，FB）这一概念。

如图3所示，任务C、D、E组成了项目的关键链，而任务A、B为非关键任务。由于任务B是任务E的紧前任务，为了防止任务A和B可能发生的延迟导致任务E不能按时开始，因此需要在任务B之后安排一定的缓冲时间，或者说让任务A和B有一定的提前量。这样，就可以有效地防止非关键任务对关键链产生负面影响。与项目的缓冲时间类似，非关键链缓冲时间整合与压缩了所有非关键链任务的安全时间。

 

非关键链缓冲时间能够保护项目按计划进行，不受任务的不确定因素影响，同时还可以作为一种预警机制。如果紧前任务因为不确定因素而没有在计划时间内完成，那么其后续任务就无法按计划时间启动，其结果就是缓冲时间被占用。缓冲时间被占用得越多，就说明越有可能延误后续的关键任务。因此，当占用比例到达一定程度，比如三分之一或三分之二，就需要发出一个警告信号来提醒项目经理对延迟的任务加以关注，并考虑是否采取措施防止任务进一步延期。

关键链方法还引入了资源缓冲（Resource Buffer，RB）的概念，以防止关键链任务因资源没有及时到位而发生延误。与缓冲时间不同，资源缓冲本质上是一种警示信号，用来提醒项目经理或者部门经理保证资源及时到位。关键链方法要求在关键任务所需的资源被紧前的非关键任务占用时，应当提前一定时间在项目进度计划上标识资源缓冲，以便及时提醒项目经理协调资源，防止因资源不能及时到位而延误关键任务。

3 对关键链方法的讨论

　　考虑到现实的资源约束和项目内在的不确定性，关键链方法通过合理设置缓冲时间，从而有效保证任务的不确定性不会影响项目的完工时间。因此，关键链方法尤其适用于不确定性较大的项目，例如新产品开发等项目。

关键链方法以最小化项目工期为首要目标，对于关键链上的任务，要求一个任务完成后能立刻启动下一个任务，尤其是在一个任务提前完成的情况下，要能够通过项目组的协调和沟通提前启动下一个任务。因此，关键链方法对项目组的沟通管理提出了较高的要求。因为后续任务一般也需要一定的准备时间，这就要求紧前任务在可能提前完成时，能够及时和负责后续任务的项目组成员进行沟通。对于非关键链上的任务，则推荐以最晚时间启动任务，这样可以减少同步进行的工作数量，在发现前导任务出现的问题时还可以降低返工次数，同时也可以延缓现金流出以提高项目的净现值。

关键链方法提出要避免在同一时间段内给某一个人（或某一种资源）安排多个任务，认为正是由于项目中存在着这样不合理的安排，从而降低了资源的工作效率，延长了完成项目所需要的时间。但在实际大型项目中，往往存在多种资源，尤其某些重要资源，例如柔性制造系统等，能够同时处理多个任务。