[转帖]叶开：Siebel中国之路三部曲（二）

      全球最后一个未经完全开发的企业应用软件市场，就是中国。无论是操作系统、办公应用、安全存储、数据库等等，大多数国外软件厂商不断的涌入中国，试图建立一个稳定的市场份额。管理软件更是如此，看ERP软件厂商在中国的耕耘就可以预见到CRM软件厂商在中国市场的前景，任何忽略和放弃中国市场的CRM软件厂商必将受到沉重的打击。

第二部 逐鹿中原 投石问路

Siebel在中国的现状

在中国的这几年，是精明也是无奈，Siebel一直盘踞在企业应用的高端市场，并且深入挖掘行业市场。从上海通用和罗氏制药的全球项目中国部署到联想集团的Siebel项目，无一不带有练兵和试水的意义，只有在深耕细作了几年在电信行业节节开花才是Siebel在中国市场的真正起程。深入行业也造就了Siebel的神秘和低调，虽然作为全球领先的CRM软件供应商，Siebel在中国市场上的公关宣传几乎可以视为休眠。

鉴于Siebel的一贯做法，Siebel项目也大多依赖于合作伙伴。在中国市场，恰恰是作为Siebel的战略伙伴或者咨询伙伴的big5等咨询公司，成也萧何，败也萧何。一贯依赖于国外咨询公司来作国内项目实施，水土不服的事情很严重，习惯于自上而下的实施策略并引导客户参照国外的最佳实践进行流程再造，其后果却大大低于客户期望值。而国外咨询公司的居高不下的费用，直接导致了所有Siebel的项目对于中国企业而言成为一个天文数字。即使有时候Siebel愿意去做一些中型项目，而合作伙伴因项目额低于可接受的限额(3、4百万)而不愿去做。

或许是爱恨相加，Siebel在中国不得不去选择客户，即使是客户找上门来。对客户的选择，直接意味着市场份额无关紧要，也显示出Siebel在中国市场的软弱无力，只能讲有限的资源投入到有限的细分客户市场上面去。这也是国内市场竞争中除了几个较大的行业市场外，还没有厂商将Siebel作为竞争对手的原因。

脚下之路渐入困境

符合条件的客户和行业越来越少。Siebel应该会逐渐感觉到：越来越理性的中国企业，能够在预算和项目上符合Siebel的标准的越来越少，而除却电信和金融，能够承受Siebel目前水平的也是越来越少，这也意味着Siebel关注的这个细分市场整逐渐变窄。

CRM整体效果不佳和中端市场的蚕食使Siebel的准客户走失。这几年来，国内的整体CRM部署情况和实施效果并不如意，效果不佳造成大多数企业对CRM方面的投资依赖于拉谨慎，而国内外其它CRM厂商在中端市场的发力使一部分可能属于Siebel定位下端的准客户流失掉，放眼望去，相信Siebel销售顾问也会焦急。

Siebel品牌在中国的影响江河日下。只专注在垂直行业深挖，而不投入更多的资源去虚心做市场，品牌优势越来越淡薄，如果说几年前还有较高比例的对CRM感兴趣的准客户企业对Siebel品牌的认知较高的话，那么这几年来随着其它品牌的CRM软件厂商的运作，Siebel品牌在中国市场尤其是主流市场的影响越来越小。

人才匮乏是Siebel在中国的一大沉疴。Siebel进入中国的初期，在人才方面犯了一个错误，从正在进行的项目或者刚刚结束的项目挖走任何可以使用的人才，使整个国内的项目进入一个恶性循环，企业没有了有经验的项目人员其项目效果必然会更差，反过来对Siebel的中国市场造成打击。Siebel没有讲目光长远的投放在人才培养方面，在中国的认证培训迟迟未能开展，本地的技术支持和服务团队不能建立，是其中国市场久久无力的主要原因。

出奇兵制胜

在中国市场已经走了这么久，是继续深挖还是杀一个回马枪？或许ERP老大哥SAP在中国的经验和思路可以给Siebel上一堂经典的中国课程。但是CRM与ERP毕竟不一样，所以SAP能够教给Siebel的最核心的就是入乡随俗，即使你是王子也要做一个中国的王子。

五十步与一百步的差别不大，也不小。要奋起拓展整个国内市场，就需要有不同于常理的思路，不妨在此布下几道奇兵，作为国内市场的参考展望。

定位策略：无论是SAP、Oracle的ERP和CRM都无一例外的开始关注中国的SMB市场，唯一不同的是它们更注重ERP与CRM的整体解决方案。而Siebel在面对国外SalesForce的挤压，在国外市场已经开始下探主推SMB产品包括CRM Ondemand；在中国，势必要针对中国的主流市场确定新的定位，要认清中国市场以及自己在中国市场的形势和位置，以中端市场为主并继续深入垂直行业高端以及特殊应用(OnDemand)相结合，将是一个可行的中国定位。

伙伴策略：不能总是抱住国外的五大咨询公司不放，在中国做市场必然还是要培养本地的合作伙伴。从系统的复杂程度和技术含量，Siebel未必高于SAP的r3，但是SAP扶持了众多的本地合作伙伴，为中国市场打下了扎实的基础，又很好的降低了实施成本从而使阳春白雪飞入下里巴人成为可能。而本地合作伙伴熟谙中国企业的问题，懂得如何跟中国企业和企业内的人打交道，实施策略更具有中国特色，等等，无一不是除价格外更胜于国外咨询公司的优势。

人才策略：要想站住脚根，做长远计策，必须培养自己体系的人才。无论是否为己所用，一个领先的Siebel完全有能力将Siebel中国大学建设成为中国CRM人才的黄埔军校，即使不在Siebel或者Siebel的合作伙伴处，这些人才也可以潜移默化的将Siebel渲染成为中国CRM的默认标准。

出版策略：好酒更要吆喝，只不过吆喝的技巧更要高一些。Siebel的众多成功案例，以及丰富的最佳实践与成功案例、行业标准等等，无一不可以成为中国CRM实践的参考。英雄更问出处，Siebel应该充分利用出版物和媒体的立体空间，有效的营造出无所不在、随心所欲的境界。

勒马横戈，放眼中原，孰为英雄！出手只在瞬间，投石问路，路在何方？